Fuerza de ventas subcontratada

La fuerza de ventas subcontratada se utiliza generalmente para un aspecto específico del proceso de ventas: prospección, cualificación o una campaña de ventas cruzadas o de aumento de ventas.

Para que esto funcione bien, hay que elegir al proveedor de servicios adecuado, tener procesos de venta claros y establecidos, y la interfaz entre la fuerza de ventas externa y la interna debe ser muy clara.

Los principales riesgos de la externalización residen en la imagen de su marca, producto y empresa a los ojos de clientes potenciales y clientes, y en la gestión del proyecto (retrasos, costes ocultos, falta de rendimiento, etc.).

En este artículo presentamos una definición fundamentada de este concepto, las situaciones en las que puede merecer la pena recurrir a equipos externos, algunos consejos y los riesgos e inconvenientes de este método deexternalización comercial.

Fuerza de ventas subcontratada VS Fuerza de ventas contratada: Definición

El término “fuerza de ventas auxiliar” se utiliza generalmente cuando sirve para complementar una organización de ventas ya establecida y estable. La fuerza de ventas externalizada sería entonces la externalización total del personal de ventas.

Pero sea cual sea el formato de externalización que contemple, la externalización comercial sólo puede funcionar si ya dispone de un proceso comercial establecido.

En la práctica, la fuerza de ventas externa suele participar en un aspecto específico de su proceso de ventas: prospección, cualificación, campañas de upsell o cross-sell. La idea es que tiene que haber una interfaz clara entre el equipo de ventas interno y la fuerza de ventas subcontratada para que ambos equipos puedan trabajar con eficacia.

¿Cuándo debe recurrir a una fuerza de ventas subcontratada?

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Prospección de ventas externalizada

Hay muchas agencias de prospección (en Francia o en el extranjero) y el formato B2B más común es un contrato para una cita de ventas.

Las agencias suelen comprometerse a un número determinado de citas (al mes, por ejemplo), y usted paga una tarifa fija por cada cita, o acuerda un compromiso de recursos, normalmente con garantías de rendimiento.

La reunión de descubrimiento y toda la fase de negociación y cierre suelen correr a cargo de un equipo interno con un profundo conocimiento de los productos y procesos de la empresa.

Este es el caso más común, porque la prospección es uno de los temas más espinosos para los equipos de ventas. A pesar de todas las optimizaciones imaginables, las tasas de éxito pronto alcanzan un techo de cristal, y la única forma de mejorar el rendimiento es aumentar el volumen.

Pero también es uno de los aspectos menos estructurantes para un equipo de ventas, en el sentido de que los esfuerzos de prospección dependen muy poco del producto o del mercado, y mucho de la persona que hace las llamadas telefónicas, gestiona las campañas de correo frío, etc.

La mayor parte del coste de crear un equipo de prospección de alto rendimiento reside en la contratación, la formación y la gestión de un equipo. E incluso si la nación de las start-ups se dejó llevar un poco en un momento de bajos tipos de interés y valoraciones completamente locas, en realidad tiene poco sentido invertir masivamente en una plataforma de prospección cuando muchas agencias lo están haciendo muy bien.

Gestión de un volumen variable de clientes potenciales entrantes

Una de las principales razones para recurrir a una fuerza de ventas subcontratada o de apoyo es cuando no se puede hacer frente a un volumen demasiado alto de clientes potenciales entrantes. Un buen problema sobre el papel, pero no siempre.

Por ejemplo, si su negocio es muy estacional, resulta muy poco eficiente contratar, formar y gestionar un equipo de comerciales durante todo el año para satisfacer un pico de demanda dos meses al año.

Aquí es donde entra en juego una fuerza de ventas de apoyo. Se puede crear un equipo de asistencia en cuestión de semanas para gestionar todos los clientes potenciales entrantes, reducir considerablemente los ciclos de ventas y limitar los costes de oportunidad.

En concreto, estos equipos suelen intervenir en los aspectos menos críticos de la cadena de valor comercial, por ejemplo para garantizar la fase de cualificación comercial, antes de ceder el testigo a los equipos establecidos para las fases de negociación y cierre.

Nuevo producto o mercado

Este es otro ejemplo clásico de externalización comercial. Su organización de ventas está estructurada y es eficaz para una gama de productos y una zona geográfica determinadas. Y está lanzando una nueva región, o una nueva gama de productos.

Reorganizar su equipo para integrar este mercado representa no sólo un coste importante, sino también un riesgo importante. No se puede cambiar un equipo ganador, como se suele decir.

Confiar este nuevo mercado a una fuerza de ventas externa limita los riesgos y la resistencia al cambio. Mejor aún, si se hace bien, puede introducir una sana competencia entre el equipo de Internet y la fuerza de ventas de apoyo, lo que ayuda a integrar (o al menos limita la aprensión hacia) el nuevo mercado en los procesos existentes.

Una fuerza de ventas completamente externalizada: ¿un mito?

En teoría, todo el proceso de venta puede externalizarse a un proveedor de servicios. Una vez que el proceso de ventas está bien definido, se conocen los KPI y la relación comercial es mínima, es concebible externalizar toda la fuerza de ventas.

Pero si nos remontamos a los cursos de estrategia empresarial, la externalización se reserva tradicionalmente para actividades “no críticas”, es decir, actividades en las que la empresa no puede diferenciarse realmente de la competencia.

Y es muy complicado vender sin diferenciación.

Fuerza de ventas externa: factores clave del éxito

Elegir bien a su proveedor

Cuando busque un proveedor de ventas externo, debe interesarle lo que puede hacer por usted. Puedes echar un vistazo a su experiencia, el tipo de facturación que ofrecen, sus clientes anteriores y su disponibilidad.

No olvide ponerse en contacto con las empresas que ya han recurrido a sus servicios y escuche sus recomendaciones.

Sobre todo, su proveedor debe ser capaz de trabajar con procesos de venta similares a los suyos. Varias de ellas ofrecen estudios de casos para que se haga una idea de sus servicios, así que no dude en consultarlos.

Si tiene en cuenta estos puntos antes de empezar a buscar un socio, le resultará más fácil y rápido elegir un socio con la misma ética empresarial que usted.

Acordar los principios básicos

Una vez que haya elegido a su proveedor de servicios, es hora de definir sus prioridades de trabajo y lo que es realmente importante para usted. Por ejemplo, puede facilitarles documentación detallada sobre su producto y lo que quiere conseguir para que su proveedor de servicios tenga una idea clara de sus expectativas.

No olvide tener en cuenta el rendimiento de la inversión (ROI) que desea mantener y los distintos indicadores clave de rendimiento definidos para su proveedor.

Esta etapa nos permitirá ponernos de acuerdo sobre los principios básicos y comprender mejor la siguiente fase de la colaboración.

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Establecer una estrecha colaboración entre los equipos internos y externos

El tercer paso es poner en contacto a sus equipos con los de sus proveedores e iniciar el proceso de colaboración. Esto es crucial para definir propuestas de valor únicas, perfeccionar sus indicadores clave de rendimiento y mejorar las campañas de marketing que pone en marcha.

Esta colaboración también puede ser una oportunidad para reflexionar sobre la fijación de precios que se definió al inicio de la colaboración.

El objetivo de todo esto es garantizar que los equipos internos y externos participen juntos en el proceso y no se vean como adversarios que compiten entre sí. No olvide que laalineación entre ventas y marketing es esencial para su éxito comercial.

Comunicación activa

Una vez que haya elegido la agencia con la que quiere trabajar y establecido los procesos de trabajo, asegúrese de comprobar cómo evoluciona el servicio. Por ejemplo, puede hablar periódicamente con su proveedor para comprobar que el trabajo suministrado cumple sus expectativas.

Estos debates son también una oportunidad para compartir sus últimas ideas o expresar cualquier preocupación que pueda tener. A continuación, podrá acordar con el proveedor de servicios el resto del trabajo a realizar.

No espere resultados inmediatos

Es posible que no vea de inmediato los efectos de los esfuerzos de su proveedor de servicios. ¡Y eso es normal!

Si quiere fomentar o incluso acelerar los resultados, asegúrese de que su proveedor de servicios dispone de todos los elementos necesarios y fomente la inmersión en su producto.

Fuerza de ventas externalizada: riesgos e inconvenientes

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Gastos imprevistos y costes ocultos

La fuerza de ventas externalizada tiene una serie de desventajas que pueden ser bastante perjudiciales para su empresa. Uno de los riesgos es que la externalización conlleve gastos que no habías previsto y que acabas teniendo que pagar durante la fase de desarrollo del proyecto, como la compra de software o, en general, de cualquier soporte técnico, jurídico o de marketing.

Así que asegúrate desde el principio de lo que cubre el coste total. Y si tu proveedor de servicios te pide una contribución económica, podrías, por ejemplo, sugerirle que busque alternativas de código abierto al software que necesita. También puedes pedirle que especifique en el contrato los distintos escenarios y los precios asociados.

Seguridad de los datos

Uno de los principales riesgos de la externalización se refiere a la protección de sus datos, que podrían ser revelados por su proveedor de servicios.

Para evitar este riesgo, lo más habitual es firmar un acuerdo de confidencialidad (NDA) con el proveedor de servicios al inicio del proyecto. Esto garantiza que toda la información que proporcione será confidencial. Este documento también permite acordar las consecuencias de la divulgación de sus datos.

Retrasos constantes

El avance de su proyecto puede tardar más de lo previsto, ya sea por retrasos en la comunicación, imprecisiones o una mala gestión del proyecto. Los retrasos también pueden deberse a estimaciones inexactas durante la fase de definición del proyecto, que impiden que éste avance adecuadamente.

Para reducir este riesgo, asegúrese de comunicarse regularmente con su proveedor de servicios y elabore un plan de contingencia con antelación. Sus equipos y los de su proveedor de servicios reaccionarán mejor si saben cómo afrontar una situación que usted ha previsto.

Mala gestión de los equipos remotos

La gestión del equipo (interno y externo) es muy importante para que su proyecto avance como usted desea. Uno de los mayores riesgos de la gestión remota es que haya una brecha de comunicación entre tu equipo y el de tu proveedor de servicios. Esto puede llevar fácilmente a que los equipos externos no cumplan los plazos que usted ha fijado, por ejemplo.

Todas las condiciones para el éxito del proyecto que defináis juntos al principio deben garantizar que todos los equipos tengan claras las tareas que deben realizar.

Para gestionar este riesgo de la forma más eficaz posible, una solución es utilizar canales de comunicación como Slack para que pueda plantear sus preguntas directamente a los equipos externos.

Barrera de comunicación

Según un estudio realizado por PDI, el 25% de los proyectos externalizados fracasan por culpa de una comunicación deficiente. Más allá de los problemas de comunicación inherentes a la comunicación, existen problemas algo más profundos.

Por ejemplo, dependiendo del proveedor de servicios que utilice, puede tener que enfrentarse a diferencias en la cultura organizativa o a la barrera del idioma. Si decide trabajar con un proveedor de servicios con sede en un país distinto al suyo, le recomiendo encarecidamente que busque soluciones desde el principio del proyecto.

Asegúrese, por ejemplo, de que todos sus equipos tienen un nivel decente de inglés, o de que los horarios de trabajo que fije son convenientes para todos en caso de diferencias horarias.

Mala calidad del producto final

Uno de los riesgos de la externalización es que nunca se puede estar seguro al 100% de la calidad del producto final. Un estudio reciente indica que el 45% de las organizaciones subcontratan proyectos informáticos para optimizar costes. Es una estrategia perfectamente comprensible, pero que puede fracasar si el producto final es de mala calidad.

Hay varias formas de gestionar el riesgo. Puede pedir a su proveedor de servicios que le proporcione muestras del trabajo que ha realizado hasta el momento para comprobar que está satisfecho con él. Para obtener un producto que cumpla sus normas, también debe asegurarse de que su proveedor dispone de especificaciones detalladas. Algunas agencias incluso ofrecen firmar un Acuerdo de Nivel de Servicio con sus clientes.

Falta de conocimientos en el ámbito del cliente

Para cumplir sus expectativas, es esencial que su proveedor entienda su negocio. Si los miembros de los equipos externos no tienen suficientes conocimientos de sus productos o de su campo, la externalización puede resultar cara y llevar más tiempo del previsto.

Asegúrese de que su proveedor de servicios posee los conocimientos necesarios y, si no es así, asegúrese de que se compromete a adquirirlos.

Falta de control sobre el proceso

Cuando elija a su proveedor, asegúrese de que es transparente con usted y está dispuesto a ofrecerle un trabajo a medida. Esto puede ser difícil de precisar, pero es la clave para mantener el control sobre el desarrollo de su producto.

Podría, por ejemplo, proponer un calendario de trabajo con reuniones periódicas, supervisar las actualizaciones del producto o designar a una persona que le mantenga informado de cada etapa del desarrollo del proyecto.

Esto es esencial para establecer una relación de confianza y minimizar el riesgo de obtener un producto final que no cumpla sus requisitos.