Força de vendas subcontratada

Uma força de vendas subcontratada é geralmente utilizada para um aspeto específico do processo de vendas: prospeção, qualificação ou uma campanha de cross-sell ou upsell.

Para que isto funcione bem, é necessário escolher o prestador de serviços correto, ter processos de vendas claros e estabelecidos e a interface entre a força de vendas externa e a força de vendas interna tem de ser muito clara.

Os principais riscos da subcontratação estão relacionados com a imagem da sua marca, do seu produto e da sua empresa aos olhos dos potenciais clientes e da gestão do projeto (atrasos, custos ocultos, falta de desempenho, etc.).

Neste artigo, apresentamos uma definição bem fundamentada deste conceito, as situações em que pode valer a pena recorrer a equipas externas, alguns conselhos e os riscos e inconvenientes deste método deexternalização comercial.

Força de vendas subcontratada VS Força de vendas contratada: Definição

A expressão “força de vendas auxiliar” é geralmente utilizada quando é utilizada para complementar uma organização de vendas já estabelecida e estável. A força de vendas subcontratada seria então a subcontratação total do pessoal de vendas.

Mas seja qual for o formato de externalização que se pretenda, a externalização comercial só pode funcionar se já existir um processo comercial estabelecido.

Na prática, a força de vendas externa está geralmente envolvida num aspeto específico do seu processo de vendas: prospeção, qualificação, campanhas de upsell ou cross-sell. A ideia é que tem de haver uma interface clara entre a equipa de vendas interna e a força de vendas subcontratada, para que ambas as equipas possam trabalhar eficazmente.

Quando é que se deve recorrer a uma força de vendas subcontratada?

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Prospeção de vendas externalizada

Existem muitas agências de prospeção (em França ou no estrangeiro) e o formato B2B mais comum é um contrato para uma reunião de vendas.

As agências comprometem-se geralmente a efetuar um determinado número de marcações (por mês, por exemplo), pagando o cliente uma taxa fixa por cada marcação, ou acordam um compromisso de recursos, normalmente com garantias de desempenho.

A reunião de descoberta e toda a fase de negociação e fecho são então geralmente tratadas por uma equipa interna com um conhecimento profundo dos produtos e processos da empresa.

Este é o caso mais comum, porque a prospeção é uma das questões mais espinhosas para as equipas de vendas. Apesar de todas as optimizações imagináveis, as taxas de sucesso atingem rapidamente um teto de vidro, e a única forma de melhorar o desempenho é aumentar o volume.

Mas é também um dos aspectos menos estruturantes para uma equipa de vendas, no sentido em que os esforços de prospeção dependem muito pouco do produto ou do mercado, e muito da pessoa que faz as chamadas telefónicas, gere as campanhas de cold mailing, etc.

A maior parte do custo da criação de uma equipa de prospeção de alto desempenho reside no recrutamento, na formação e na gestão da equipa. E mesmo que a nação das start-ups se tenha entusiasmado um pouco numa altura de taxas de juro baixas e de avaliações completamente loucas, faz pouco sentido investir maciçamente numa plataforma de prospeção quando muitas agências o fazem muito bem.

Gestão de um volume variável de contactos recebidos

Uma das principais razões para recorrer a uma força de vendas subcontratada ou de apoio é quando não se consegue lidar com um volume demasiado elevado de contactos recebidos. Parece um bom problema no papel, mas nem sempre.

Por exemplo, se a sua empresa for altamente sazonal, é altamente ineficaz recrutar, formar e gerir uma equipa de vendedores durante todo o ano para satisfazer um pico de procura em dois meses do ano.

É aqui que uma força de vendas de apoio se torna útil. Uma equipa de apoio pode ser criada numa questão de semanas para tratar de todos os contactos recebidos, reduzir consideravelmente os ciclos de vendas e limitar os custos de oportunidade.

Em pormenor, estas equipas intervêm geralmente nos aspectos menos críticos da cadeia de valor comercial, por exemplo para assegurar a fase de qualificação comercial, antes de passarem às equipas estabelecidas para as fases de negociação e de encerramento.

Novo produto ou mercado

Este é outro exemplo clássico de externalização comercial. A sua organização de vendas é estruturada e eficiente para uma determinada gama de produtos e área geográfica. E está a lançar uma nova região ou uma nova gama de produtos.

Reorganizar a sua equipa para integrar este mercado representa não só um custo importante, mas também um grande risco. Não se pode mudar uma equipa vencedora, como se costuma dizer.

Confiar este novo mercado a uma força de vendas externa limita os riscos e a resistência à mudança. Melhor ainda, se for bem feito, pode introduzir uma concorrência saudável entre a equipa da Internet e a força de vendas de apoio, o que ajuda a integrar (ou pelo menos limita a apreensão de) o novo mercado nos processos existentes.

Uma força de vendas totalmente externalizada: um mito?

Em teoria, todo o processo de vendas pode ser externalizado para um prestador de serviços. Quando o processo de vendas está bem definido, os KPIs são conhecidos e a relação comercial é mínima, é possível externalizar toda a força de vendas.

Mas se voltarmos aos cursos de estratégia empresarial, a externalização é tradicionalmente reservada a actividades “não críticas” – por outras palavras, actividades em que a empresa não pode realmente diferenciar-se da concorrência.

E é muito complicado vender sem diferenciação.

Força de vendas externa: factores-chave de sucesso

Escolher cuidadosamente o seu fornecedor

Quando se procura um fornecedor de vendas externo, é preciso estar interessado no que ele pode fazer por si. Pode consultar a sua experiência, o tipo de faturação que oferecem, os seus clientes anteriores e a sua disponibilidade.

Não se esqueça de entrar em contacto com as empresas que já recorreram aos seus serviços e de ouvir as suas recomendações.

Acima de tudo, o seu fornecedor deve ser capaz de trabalhar com processos de venda semelhantes aos seus. Vários deles oferecem estudos de caso para lhe dar uma ideia dos seus serviços, por isso não hesite em consultá-los.

Se tiver estes pontos em mente antes de começar a procurar um parceiro, será mais fácil e mais rápido escolher um parceiro com a mesma ética empresarial que você!

Chegar a um acordo sobre os princípios básicos

Depois de ter escolhido o seu fornecedor de serviços, é altura de definir as suas prioridades de trabalho e o que é realmente importante para si. Por exemplo, pode fornecer-lhes documentação detalhada sobre o seu produto e o que pretende alcançar, para que o seu prestador de serviços tenha uma ideia clara das suas expectativas.

Não se esqueça de ter em conta o retorno do investimento (ROI) que pretende manter e os vários indicadores-chave de desempenho definidos para o seu fornecedor.

Esta fase permitir-nos-á chegar a acordo sobre os princípios básicos e compreender melhor a próxima fase da colaboração.

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Estabelecer uma colaboração estreita entre as equipas internas e externas

A terceira etapa consiste em colocar as suas equipas em contacto com as equipas dos seus fornecedores e iniciar o processo de colaboração. Isto é crucial para definir propostas de valor únicas, aperfeiçoar os seus indicadores-chave de desempenho e melhorar as campanhas de marketing que implementa.

Esta colaboração pode também ser uma oportunidade para refletir sobre os preços definidos no início da colaboração.

O objetivo de tudo isto é garantir que as equipas internas e externas participem em conjunto no processo e não se vejam como adversários concorrentes. Não se esqueça queo alinhamento Vendas/Marketing é essencial para o seu sucesso comercial!

Comunicação ativa

Depois de ter escolhido a agência com a qual pretende trabalhar e estabelecido os processos de trabalho, certifique-se de que verifica a evolução do serviço. Por exemplo, pode falar regularmente com o seu fornecedor para verificar se o trabalho fornecido corresponde às suas expectativas.

Estes debates são também uma oportunidade para partilhar as suas ideias mais recentes ou para expressar quaisquer preocupações que possa ter. Pode então acordar com o prestador de serviços o trabalho a efetuar.

Não espere resultados imediatos

Poderá não ver imediatamente os efeitos dos esforços do seu fornecedor de serviços. E isso é normal!

Se quiser encorajar ou mesmo acelerar os resultados, certifique-se de que o seu prestador de serviços dispõe de todos os elementos necessários e encoraje a imersão no seu produto.

Força de vendas subcontratada: riscos e inconvenientes

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Despesas imprevistas e custos ocultos

A força de vendas subcontratada tem uma série de desvantagens que podem ser bastante prejudiciais para a sua empresa. Um dos riscos é que a externalização acarreta despesas que não tinha previsto e que acaba por ter de pagar durante a fase de desenvolvimento do projeto, como a compra de software ou, em geral, de qualquer apoio técnico, jurídico ou de marketing.

Por isso, certifique-se de que sabe desde o início o que o custo total cobre. E se o seu fornecedor de serviços estiver a pedir uma contribuição financeira, pode, por exemplo, sugerir que procurem alternativas de código aberto para o software de que necessitam. Pode também pedir-lhe que especifique os diferentes cenários no contrato e os preços associados.

Segurança dos dados

Um dos principais riscos da externalização diz respeito à proteção dos seus dados, que podem ser divulgados pelo seu prestador de serviços.

Para evitar este risco, o método mais comum é assinar um acordo de confidencialidade (NDA) com o prestador de serviços no início do projeto. Isto garante a confidencialidade de todas as informações fornecidas pelo utilizador. Este documento permite igualmente chegar a acordo sobre as consequências da divulgação dos seus dados.

Atrasos constantes

O progresso do seu projeto pode demorar mais tempo do que o previsto, quer devido a atrasos na comunicação, a imprecisões ou a uma má gestão do projeto. Os atrasos podem também ser causados por estimativas inexactas durante a fase de definição do projeto, que impedem o seu bom andamento.

Para reduzir este risco, certifique-se de que comunica regularmente com o seu prestador de serviços e elabore antecipadamente um plano de emergência. As suas equipas e as do seu prestador de serviços reagirão melhor se souberem como lidar com uma situação que você antecipou!

Má gestão das equipas remotas

A gestão da equipa (interna e externa) é muito importante para que o seu projeto possa progredir como deseja. Um dos maiores riscos da gestão remota é a existência de uma falha de comunicação entre a sua equipa e a equipa do seu fornecedor de serviços. Isto pode facilmente levar a que as equipas externas não cumpram os prazos estabelecidos, por exemplo.

Todas as condições para o sucesso do projeto, definidas em conjunto no início, devem garantir que todas as equipas estão cientes das tarefas que têm de realizar.

Para gerir este risco da forma mais eficaz possível, uma solução é utilizar canais de comunicação como o Slack para poder colocar as suas questões diretamente às equipas externas.

Barreira de comunicação

De acordo com um estudo realizado pela PDI, 25% dos projectos subcontratados falham devido a uma comunicação deficiente. Para além dos problemas de comunicação inerentes à comunicação, existem problemas um pouco mais profundos.

Por exemplo, dependendo do prestador de serviços a que recorre, pode ter de lidar com diferenças na cultura organizacional ou com uma barreira linguística. Se optar por trabalhar com um prestador de serviços sediado num país diferente do seu, recomendo vivamente que encontre soluções desde o início do projeto.

Certifique-se, por exemplo, de que todas as suas equipas têm um bom nível de inglês ou de que o horário de trabalho definido é conveniente para todos em caso de diferenças horárias.

Má qualidade do produto final

Um dos riscos da subcontratação é o facto de nunca se poder ter a certeza absoluta da qualidade do produto final. Estudos recentes indicam que 45% das organizações subcontratam projectos de TI para otimizar os custos. É uma estratégia perfeitamente compreensível, mas que pode falhar se o seu produto final for de má qualidade.

Existem várias formas de gerir o seu risco. Pode pedir ao seu prestador de serviços que lhe forneça amostras do trabalho que efectuou até à data para verificar se está satisfeito com o mesmo. Para obter um produto que satisfaça as suas normas, deve também certificar-se de que o seu fornecedor possui especificações pormenorizadas. Algumas agências oferecem-se mesmo para assinar um acordo de nível de serviço com os seus clientes.

Falta de conhecimentos no domínio do cliente

Para que o seu fornecedor corresponda às suas expectativas, é essencial que ele compreenda a sua atividade. Se os membros das equipas externas não tiverem um conhecimento suficiente dos seus produtos ou do seu domínio, a externalização pode ser dispendiosa e demorar mais tempo do que o previsto.

Certifique-se de que o seu prestador de serviços possui os conhecimentos necessários e, se não os possuir, certifique-se de que se compromete a adquiri-los.

Falta de controlo sobre o processo

Quando escolher o seu fornecedor, certifique-se de que este é transparente consigo e está preparado para lhe oferecer trabalho personalizado. Isto pode ser difícil de definir, mas é a chave para manter o controlo sobre o desenvolvimento do seu produto.

Pode, por exemplo, propor um calendário de trabalho com reuniões regulares, acompanhar as actualizações dos produtos ou designar uma pessoa para o manter informado sobre cada etapa do desenvolvimento do projeto.

Isto é essencial para construir uma relação de confiança e minimizar o risco de obter um produto final que não satisfaça as suas necessidades.