¿Cómo calcular las primas de sus vendedores?

La compensación de ventas es probablemente uno de los temas más discutidos en el mundo B2B.

Antes de entrar en materia, merece la pena dar un paso atrás en la bonificación por ventas: los mejores vendedores siempre jugarán a dos bandas: la del cliente y la del empresario, con el objetivo de maximizar sus ingresos.

En realidad, por tanto, la prima de ventas no es tanto un cálculo puramente económico o una palanca de motivación como un medio eficaz para dirigir los esfuerzos de sus equipos.

No vamos a repasar las reglas básicas ya escritas en todos los demás sitios (que sea sencillo, pero no demasiado; variable, pero no sólo variable, etc.). En su lugar, proponemos algunas preguntas para tomar las decisiones correctas y anticipar las compensaciones resultantes.

¿Cómo calcular la bonificación de un vendedor? ¿Retribución variable o fija? ¿Qué bonificación sobre la facturación? ¿Debe optar por las comisiones o las primas por objetivos? Aquí se lo contamos todo.

#1 ¿Comisiones o primas por objetivos?

Comisiones

En cuanto a las variables, la práctica más común es la comisión. Se trata de vincular una parte de los ingresos de los vendedores a los ingresos que generan: un porcentaje de las ventas o un margen, por ejemplo. El objetivo final es conseguir que su empleado se involucre, para motivarle a vender más.

Sin embargo, dependiendo del ciclo de ventas, estas comisiones pueden ser erráticas y hacer que sus vendedores pierdan la motivación porque saben que no van a vender. Además, cuando se contrata a un nuevo vendedor, su rendimiento no será óptimo al principio y sus ingresos se verán afectados.

Desde un punto de vista puramente comercial, se trata de una motivación para inscribirse, pero no necesariamente para generar clientes potenciales. Si no sigue cuidadosamente su túnel de conversión, corre el riesgo de que su personal de ventas agote sus clientes potenciales muy rápidamente y luego tenga dificultades para generar negocio. En general, respetar los procesos de venta que usted ha puesto en marcha no será su prioridad.

Desde el punto de vista organizativo, esto no permite compartir las tareas con un equipo de SDR dedicado a la prospección y la cualificación inicial y otro más veterano para el cierre de operaciones.

Por último, un vendedor que es variable sobre un porcentaje de sus ventas tendrá muy a menudo interés en vender al precio más bajo posible, y en vender a menudo, especialmente si las cestas medias son altas.

Por ejemplo, para el cálculo de la prima comercial de un agente inmobiliario:

• Aumentar el precio de venta de un piso de 200.000 euros a 220.000 euros (un incremento del 10%) implica un aumento significativo del tiempo de venta.
• Para el agente, que recibe una comisión de hasta el 5% del precio de venta, esto supone ganar 11.000 euros en lugar de 10.000.
• Por lo tanto, le interesa mucho más intentar vender dos propiedades a 180.000 euros que una a 220.000 euros. Pero no le interesa en absoluto al vendedor.

Fácil de aplicar, la comisión no incorpora la noción de exigencia y no le permite interesarse por la forma en que su vendedor vende, si ha rebajado los precios, ha descuidado el seguimiento de los clientes, ha hecho promesas que sus equipos no podrán cumplir, etc.

Bonificaciones por objetivos

Las primas por objetivos también pagan a los vendedores en función de los ingresos que generan, pero funcionan según un modelo escalonado. Por ejemplo, por 10.000 euros generados sus vendedores recibirán una bonificación de 1.000 euros. Por debajo de eso, no recibirán nada. Y por encima de eso, siempre recibirán la misma cantidad.

Esta solución dará a sus vendedores un fuerte incentivo para alcanzar el objetivo, al tiempo que le permite ajustar el objetivo. De este modo, puede fijar el cursor de forma diferente para los vendedores que tienen menos probabilidades de cerrar ventas. Por ejemplo, los juniors que participan en el primer contacto y la calificación de las ventas.

Para que esto sea efectivo, su objetivo debe ser definido con precisión, lo que requiere un muy buen conocimiento de sus KPIs y del mercado. Además, una vez que sus vendedores hayan alcanzado este objetivo, la motivación disminuirá. No debe esperar ningún resultado adicional.

#2 ¿Objetivo personal o corporativo?

Otra importante disyuntiva es cómo ponderar los objetivos de rendimiento individuales y de la empresa.

Objetivos personales: indexados a los resultados individuales

Centrar los objetivos personales en el rendimiento individual es una poderosa palanca de motivación. Es una palanca muy fuerte que empujará a sus vendedores a generar el máximo de ingresos.

Sin embargo, también podría crear un clima de competencia y rivalidad entre los vendedores que podría ser poco saludable e incluso contraproducente. De hecho, podría conducir a una falta de cooperación dentro de sus equipos.

Podrías acabar con vendedores que no quieren responder a los correos electrónicos de sus colegas enfermos porque no conseguirán las ventas. En el peor de los casos, sus vendedores pasarán más tiempo compitiendo por los mejores clientes potenciales que vendiendo.

Objetivos empresariales: indexados a los resultados de la empresa (por ejemplo, EBITDA o volumen de negocio).

En su lugar, los objetivos corporativos animan a su personal a compartir las mejores prácticas, ayudándose mutuamente a asumir el liderazgo de los compañeros cuando sea necesario.

Lógicamente, esta solución puede ser percibida como injusta por sus vendedores más exitosos que generan importantes ingresos. Es un dato a tener en cuenta para no hacer que sus mejores elementos “huyan” a la competencia.

Por otro lado, si su empresa tiene un rendimiento excesivo, podría costarle caro si los objetivos están mal calibrados. Por lo tanto, es necesario anticipar bien este riesgo mediante un excelente conocimiento de su mercado y de sus posibilidades en él.

#3 ¿Cuánta variable?

¿Debe optar por un salario 100% variable?

Imaginemos que un equipo de ventas puede ser remunerado sólo de forma variable, durante el año. La ventaja evidente de esta opción es que supone un fuerte incentivo para que los vendedores penetren rápidamente en un mercado, por ejemplo. También corre poco riesgo porque no pagará ningún salario si no se realizan ventas.

Sin embargo, los riesgos y las limitaciones de esta solución se ponen rápidamente de manifiesto. De hecho, se anima a su representante de ventas a que vaya y consiga el mayor número posible de acuerdos en su sector. Esta visión a corto plazo tendrá un impacto directo en la relación con el cliente, que no será la principal preocupación de sus comerciales.

También hay un límite comercial al 100% variable. Sus representantes de ventas tendrán que trabajar duro al principio para alcanzar sus objetivos, especialmente si parten de cero. Por otro lado, cuando estén más asentados en su sector, podrán alcanzar su objetivo con la ayuda de la repoblación. Por lo tanto, estarán menos inclinados a buscar nuevos prospectos y a generar crecimiento.

En función del perfil de su comercial

Es difícil dar una respuesta clara y definitiva sobre el tema de la parte variable a favorecer. Depende de su actividad, de su posicionamiento y, por supuesto, del perfil de los vendedores en cuestión. Gracias a un estudio realizado por Maesina en 2016, podemos dar un ejemplo de la retribución variable de los vendedores para cada perfil de ventas en Francia.

• Director de ventas: entre el 15 y el 25%.
• Jefe de ventas: entre el 13 y el 23%.
• Director de ventas de exportación: entre el 15 y el 25%.
• Gestor de cuentas clave: entre el 5 y el 15%.

Esto puede ayudarle a calcular la bonificación por volumen de negocio de su personal de ventas.

Si algo hay que recordar de este artículo es que el modelo de remuneración es en realidad mucho menos un cálculo puramente económico que una importante palanca para dirigir los esfuerzos de sus equipos. Esta parte variable debe estimular una dinámica comercial en sus equipos.

Sin embargo, esto no debe ir en detrimento de sus precios, la relación con los clientes o el seguimiento comercial, que también son un punto fuerte de su empresa. Por tanto, un buen compromiso sería mantener estos criterios cuantitativos y añadir criterios cualitativos o colectivos para poder evaluar la calidad de la relación con el cliente.