Como calcular os bônus dos vendedores?

A compensação de vendas é provavelmente um dos tópicos mais falados no mundo B2B.

Antes de entrarmos no “nitty-gritty”, vale a pena dar um passo atrás no bônus de vendas: os melhores vendedores sempre jogarão dos dois lados da cerca – o lado do cliente, e o lado do empregador, com o objetivo de maximizar sua renda.

Na realidade, portanto, o bônus de vendas não é tanto um cálculo puramente econômico ou uma alavanca motivacional, mas um meio eficaz de dirigir os esforços de suas equipes.

Não vamos rever as regras básicas já escritas em todos os outros lugares (manter simples, mas não muito simples; variável, mas não apenas variável, etc.). Em vez disso, propomos algumas perguntas a se fazer a fim de tomar as decisões corretas e antecipar as contrapartidas resultantes.

Como calcular o bônus de um vendedor? Remuneração variável ou fixa? Que bônus sobre o faturamento? Você deveria optar por comissões ou bônus-alvo? Nós lhe contamos tudo aqui.

#1 Comissões ou bônus alvo?

Comissões

Em termos de variáveis, a prática mais comum é a comissão. Isto envolve vincular parte da receita de seus vendedores à receita que eles geram – uma porcentagem das vendas ou margem, por exemplo. O objetivo final é envolver seu funcionário, para motivá-lo a vender mais.

Entretanto, dependendo do ciclo de vendas, estas comissões podem ser irregulares e fazer com que seus vendedores percam a motivação porque sabem que não vão vender. Além disso, quando você recruta um novo vendedor, seu desempenho não será ótimo no início e sua renda sofrerá.

De um ponto de vista puramente comercial, isto é um motivador para se inscrever, mas não necessariamente para gerar pistas. Se você não seguir cuidadosamente seu túnel de conversão, o risco é que seu pessoal de vendas esgote suas pistas muito rapidamente e depois se esforce para gerar negócios. De modo geral, respeitar os processos de venda que você coloca em prática não será a prioridade deles.

Do ponto de vista organizacional, isto não permite que você compartilhe tarefas com uma equipe de DSEs dedicada à angariação e qualificação inicial e uma equipe mais sénior para fechar negócios.

Finalmente, um vendedor que varia em uma porcentagem de suas vendas terá muito freqüentemente interesse em vender ao menor preço possível, e em vender com freqüência, especialmente se os cestos médios forem altos.

Por exemplo, para o cálculo do bônus comercial de um agente imobiliário:

• Aumentar o preço de venda de um apartamento de 200.000 euros para 220.000 euros (um aumento de 10%) implica um aumento significativo no tempo necessário para vender.
• Para o agente, que recebe uma comissão de até 5% do preço de venda, isto significa ganhar 11.000 euros ao invés de 10.000 euros.
• Portanto, é muito mais do seu interesse tentar vender duas propriedades a 180.000 euros do que uma a 220.000 euros. Mas isso não é de todo do interesse do vendedor.

Fácil de implementar, o comissionamento não incorpora a noção de exigência e não permite que você se interesse pela forma como seu vendedor vende, se ele ou ela tem preços abaixo do custo, negligenciou o acompanhamento do cliente, fez promessas que suas equipes não serão capazes de cumprir, etc.

Bônus alvo

Os bônus alvo também pagam aos vendedores com base na receita que eles geram, mas trabalham em um modelo escalonado. Por exemplo, por 10 mil euros, seu pessoal de vendas receberá um bônus de 1 mil euros. Abaixo disso, eles não receberão nada. E acima disso, eles receberão sempre a mesma quantia.

Esta solução dará a seus vendedores um forte incentivo para atingir a meta, ao mesmo tempo em que lhe permitirá ajustar a meta. Desta forma, você pode colocar o cursor de forma diferente para os vendedores que têm menos probabilidade de fechar as vendas. Por exemplo, os juniores que estão envolvidos no primeiro contato e qualificação de vendas.

Para que isto seja eficaz, seu alvo deve ser definido com precisão, o que requer um conhecimento muito bom de seus KPIs e do mercado. Além disso, uma vez que seu pessoal de vendas tenha atingido esta meta, a motivação cairá. Você não deve esperar nenhum resultado adicional.

#2 Objetivo pessoal ou corporativo?

Outro compromisso importante é como ponderar os objetivos de desempenho individual e da empresa.

Objetivos pessoais: indexados ao desempenho individual

O foco das metas pessoais no desempenho individual é uma poderosa alavanca motivacional. É uma alavanca muito forte que impulsionará seu pessoal de vendas a gerar o máximo de receita.

Entretanto, também poderia criar um clima de concorrência e rivalidade entre vendedores que poderia ser insalubre e até contraproducente. De fato, isso poderia levar a uma falta de cooperação dentro de suas equipes.

Você pode acabar com vendedores que não querem responder os e-mails de seus colegas doentes porque não receberão as vendas. Na pior das hipóteses, seus vendedores passarão mais tempo competindo pelos melhores contatos do que vendendo.

Objetivos comerciais: indexados ao desempenho comercial (por exemplo, EBITDA, ou faturamento).

Em vez disso, os objetivos corporativos encorajam seu pessoal a compartilhar as melhores práticas, ajudando uns aos outros a assumir as lideranças dos colegas quando necessário.

Logicamente, esta solução pode ser percebida como injusta por seus vendedores mais bem sucedidos que geram receitas significativas. Este é um fato a ser levado em conta para não fazer seus melhores elementos “fugirem” para a competição.

Por outro lado, se sua empresa tiver um desempenho excessivo, poderá lhe custar caro se os objetivos forem mal calibrados. Portanto, é necessário antecipar bem este risco através de um excelente conhecimento de seu mercado e de suas possibilidades no mesmo.

#3 Quanta variável?

Você deve optar pelo pagamento 100% variável?

Imaginemos que uma equipe de vendas pode ser paga apenas em uma base variável, para o ano. A vantagem óbvia desta opção é que ela proporciona um forte incentivo para que os vendedores penetrem rapidamente em um mercado, por exemplo. Você também assume poucos riscos porque não pagará nenhum salário se não houver vendas.

Entretanto, os riscos e limitações desta solução rapidamente se tornam aparentes. De fato, seu representante de vendas é encorajado a ir e obter o maior número possível de negócios em seu setor. Esta visão de curto prazo terá um impacto direto no relacionamento com o cliente, o que não será a principal preocupação de seus representantes de vendas.

Há também um limite comercial para 100% variável. Seus representantes de vendas terão que trabalhar duro no início para atingir seus objetivos, especialmente se eles começarem do zero. Por outro lado, quando estiverem mais estabelecidos em seu setor, poderão alcançar seu objetivo com a ajuda do reabastecimento. Portanto, eles estarão menos inclinados a buscar novas perspectivas e gerar crescimento.

Dependendo do perfil de seu vendedor

É difícil dar uma resposta clara e definitiva sobre o assunto da parte variável a ser favorecida. Depende de sua atividade, de seu posicionamento e, naturalmente, do perfil do pessoal de vendas em questão. Graças a um estudo realizado pela Maesina em 2016, podemos dar um exemplo da remuneração variável dos vendedores para cada perfil de vendas na França.

• Gerente de vendas: entre 15 e 25%.
• Chefe de vendas: entre 13 e 23%.
• Gerente de Vendas de Exportação: entre 15 e 25%.
• Gerente de conta-chave: entre 5 e 15%.

Isto pode ajudá-lo a calcular o bônus de faturamento para sua equipe de vendas.

Se há algo a ser lembrado deste artigo, é que o modelo de remuneração é na realidade muito menos um cálculo puramente econômico do que uma importante alavanca para dirigir os esforços de suas equipes. Esta parte variável deve estimular uma dinâmica comercial em suas equipes.

Entretanto, isto não deve ser feito em detrimento de seus preços, relações com clientes ou acompanhamento comercial, que também são uma força de sua empresa. Um bom compromisso seria, portanto, manter estes critérios quantitativos, acrescentando critérios qualitativos ou coletivos para poder avaliar a qualidade da relação com o cliente.