No mundo da TI, que está em constante evolução, persiste uma realidade frequentemente ignorada: apesar dos avanços tecnológicos, a grande maioria dos projetos de TI não consegue atingir seus objetivos.
69% dos projetos de TI fracassam (fonte: Standish Group). E dos 31% que “têm sucesso”, menos da metade gera alto valor. Mas por que essa taxa de falha ainda é um tópico tão negligenciado no mundo do CRM?
Antes de se aprofundar nos detalhes, é essencial entender o que significa um “projeto fracassado”.
Tradicionalmente, os projetos de TI são julgados com base em três critérios:
- O orçamento (quanto custa?)
- Escopo (qual é a extensão do trabalho a ser realizado?)
- E o prazo (quando o projeto é considerado concluído?).
Mas por trás desses critérios há uma realidade complexa, muitas vezes obscurecida por estratégias como a subdivisão, que pode mascarar falhas subjacentes desde o início.
Neste artigo, exploro as 10 principais causas desses fracassos.
Sommaire
#1 Escolhendo o método certo de gerenciamento de projetos de CRM: cascata versus ágil
Uma das primeiras e principais dificuldades encontradas no gerenciamento de projetos de TI é a escolha do método de gerenciamento. Existem basicamente duas abordagens dominantes: o método tradicional Waterfall (ou ciclo V) e o método Agile.
Waterfall: um modelo preditivo com seus desafios
No modelo em cascata, o projeto é estruturado em fases sequenciais, com grande ênfase na definição preliminar e na fixação do escopo do projeto.
Essa abordagem requer um planejamento detalhado e uma fase de especificação exaustiva antes de qualquer configuração ou desenvolvimento. No entanto, essa rigidez muitas vezes pode fazer com que os prazos e os orçamentos sejam ultrapassados.
Um grande desafio é a camada de abstração na fase de especificação, que pode levar a mal-entendidos e à falta de flexibilidade para adaptar o projeto a mudanças inesperadas, principalmente em termos de ergonomia e experiência do usuário.
Ágil: flexibilidade e iteração, mas não sem riscos
Por outro lado, o método Agile, com sua natureza iterativa e flexível, esforça-se para maximizar o escopo e, ao mesmo tempo, definir custos e prazos. Dividida em ciclos curtos chamados sprints, essa abordagem permite a adaptação contínua às necessidades do cliente e às realidades do projeto.
Em teoria, o Agile oferece maior flexibilidade e capacidade de resposta. No entanto, não está isento de críticas.
Algumas pessoas criticam o Agile por sua falta de estrutura e especificações detalhadas, o que, às vezes, pode levar a uma visão turva do objetivo final e a expectativas desalinhadas entre equipes e clientes.
Uma escolha essencial para o sucesso do projeto
A escolha entre Waterfall e Agile não deve ser tomada de ânimo leve. Ele deve se basear na natureza do projeto, nas necessidades do cliente e na capacidade da equipe de se adaptar a um ou outro método. Nos projetos do Salesforce, por exemplo, em que a personalização e a escalabilidade são fundamentais, essa decisão se torna ainda mais crucial.
#2 A faca de dois gumes das poderosas ferramentas de CRM
A complexidade paradoxal das ferramentas modernas
Um dos paradoxos mais intrigantes das soluções de CRM, como o Salesforce, é seu poder e flexibilidade.
À primeira vista, esses recursos parecem ser vantagens inegáveis. No entanto, eles também podem aumentar significativamente o risco de perda de controle, principalmente em termos de orçamento.
Salesforce: facilidade de uso vs. complexidade oculta
Veja o Salesforce, por exemplo, uma ferramenta conhecida por sua capacidade de se adaptar a praticamente qualquer necessidade comercial, graças à sua configuração rápida e intuitiva.
Em comparação com sistemas mais antigos, como o Siebel, em que cada modificação de tela exigia dias de trabalho, o Salesforce permite que sejam feitas alterações instantâneas com um simples arrastar e soltar, sem interrupção do serviço.
Essa aparente simplicidade pode levar a uma subestimação do esforço necessário. Por trás de cada campo adicionado estão decisões de design, problemas de direitos de acesso e documentação em um dicionário de dados.
O risco de redundância e sobrecarga
Em minha prática de auditoria de projetos problemáticos do Salesforce, uma observação frequente é a presença de páginas sobrecarregadas com centenas de campos inúteis ou redundantes.
Já me deparei com casos extremos com até 800 campos em uma única página. Essa superabundância levanta a questão: como tantas informações podem ser preenchidas e rastreadas com eficiência?
A necessidade de planejamento e design cuidadosos
Esse fenômeno ilustra uma falha importante no planejamento e no design dos sistemas de CRM. A facilidade com que os elementos podem ser adicionados e modificados em ferramentas poderosas como o Salesforce deve ser acompanhada de um pensamento estratégico rigoroso.
É essencial entender que cada elemento adicionado tem implicações não apenas para a usabilidade e o desempenho do sistema, mas também para a clareza dos processos comerciais aos quais ele foi projetado para dar suporte.
Rumo ao uso otimizado das ferramentas de CRM
Para evitar essas armadilhas, é necessária uma abordagem equilibrada. Isso significa resistir à tentação de personalizar demais, favorecer um design minimalista e funcional e envolver todas as partes interessadas no processo de design para garantir que o sistema atenda às necessidades reais da empresa sem criar complexidade desnecessária.
#3 O impacto da liderança no sucesso dos projetos de CRM
A disseminação do gerenciamento e suas consequências
Um dos principais obstáculos à implantação eficaz de sistemas de CRM, como o Salesforce, é a falta de uma liderança clara e decisiva nas organizações.
Atualmente, estamos observando uma tendência de gerenciamento cada vez mais difuso, com títulos vagos de cargos, como “gerente de projetos” ou “gerente multifuncional”. Essa ambiguidade nas funções de liderança pode levar a uma falta de clareza na tomada de decisões, o que é essencial para a implementação eficaz de um sistema de CRM.
A importância fundamental do CRM para as organizações
Considere a importância estratégica do software de CRM: ele está no centro da força de vendas, afetando diretamente a capacidade da empresa de gerar receita. Em teoria, uma ferramenta dessa escala deveria estar sob a governança conjunta do Diretor de Sistemas de Informação (ISD) e do Gerente de Vendas.
As consequências de uma governança inadequada
Na prática, porém, a ausência de uma liderança forte e unificada pode levar a situações em que uma empresa acaba com várias instâncias do Salesforce, não por causa de necessidades diferentes, mas por causa da incapacidade de estabelecer uma equipe legítima para implementar um CRM global.
Isso não é apenas ineficiente, mas também pode levar a altos custos, fragmentação de dados e confusão generalizada.
A necessidade de uma liderança forte e consistente
Para superar esse desafio, é imperativo estabelecer uma liderança forte e consistente. Essa liderança deve ser capaz de tomar decisões importantes, reunir as várias partes interessadas e garantir uma visão unificada para a implementação do CRM.
Também é fundamental reconhecer a importância estratégica do CRM e posicioná-lo como um projeto prioritário dentro da organização.
#4 Gerenciamento ineficaz de reuniões
A armadilha das reuniões lotadas
Outro grande obstáculo ao sucesso dos projetos de CRM, intimamente ligado à falta de liderança, é a tendência de organizar reuniões com um número excessivo de participantes.
Em muitas organizações, por medo de ofender determinados funcionários, as reuniões são transformadas em sessões plenárias para as quais todos são convidados, independentemente de sua contribuição real para o assunto em discussão.
A regra de duas pizzas de Jeff Bezos
Para ilustrar um modelo mais eficaz, vamos usar o exemplo da “regra das duas pizzas” aplicada por Jeff Bezos: se duas pizzas não forem suficientes para alimentar todo o grupo, então há pessoas demais na reunião. Essa abordagem visa limitar as reuniões a grupos menores e mais gerenciáveis, geralmente com no máximo sete pessoas.
Esse método contrasta nitidamente com as reuniões de 15 pessoas ou mais, frequentemente observadas em outras organizações.
A ineficiência de grandes assembléias
Nessas reuniões de grande porte, há muitos problemas: participantes que não sabem por que estão ali, outros que estão distraídos e desinteressados e, muitas vezes, uma evidente falta de eficiência.
Essas reuniões são um terreno fértil para a confusão e a ineficiência, com discussões que se arrastam e decisões que nunca são tomadas.
A videoconferência não é uma solução milagrosa
A mudança para reuniões virtuais, por meio de plataformas colaborativas como o Microsoft Teams, não resolveu esse problema.
O cenário típico de uma reunião virtual geralmente envolve uma longa espera até que todos se conectem, seguida de uma discussão improdutiva e da elaboração de atas que, na maioria dos casos, não são lidas e não são ouvidas.
Estou falando por experiência própria sobre um problema que vejo em 70% dos projetos. Não é do interesse do integrador nem do cliente se os relatórios não levarem a nenhuma crítica ou validação.
Rumo a reuniões mais produtivas
Para remediar essa situação, é fundamental repensar a maneira como as reuniões são organizadas e gerenciadas.
As reuniões devem ser limitadas às pessoas diretamente envolvidas e preocupadas com o assunto em pauta. É essencial definir claramente o objetivo de cada reunião, garantir que os participantes estejam adequadamente preparados e comprometer-se a acompanhar as ações decididas.
Uma reunião eficaz é aquela em que cada participante agrega valor e em que as decisões tomadas são seguidas de ações concretas.
#5 O tomador de decisões inesperado
A chegada inesperada do tomador de decisões externo
Um desafio particularmente confuso no gerenciamento de projetos de CRM, e que encontrei com frequência em minha carreira, é o que chamo de “DEUS EX DECIDEUR”.
Imagine o seguinte cenário: depois de seis meses de trabalho, em que cada etapa do projeto foi cuidadosamente validada e aprovada pela equipe do projeto, um tomador de decisões que nunca esteve envolvido no processo decide, de repente, se envolver.
As consequências da intervenção tardia
Essa aparição tardia pode ter consequências devastadoras para o projeto. O tomador de decisões, geralmente um membro da gerência sênior ou uma parte interessada influente, pode questionar os principais elementos do projeto.
O que é mais problemático é que sua posição hierárquica elevada muitas vezes desencoraja os outros membros da equipe a contestar suas opiniões ou sugestões, mesmo que elas sejam contrárias a decisões tomadas anteriormente.
Impacto na coerência e no progresso do projeto
Essa situação pode levar a mudanças significativas no projeto ao longo do caminho, afetando não apenas o cronograma e o orçamento, mas também a coerência geral da solução.
Esse tipo de intervenção tardia pode prejudicar o trabalho já realizado, desmoralizar a equipe e, possivelmente, comprometer o sucesso do projeto.
Como contramedida, poderíamos simplesmente solicitar o envolvimento das partes interessadas desde o início. É o que lemos com frequência.
Mas o que você pode fazer se as informações forem desconhecidas no início do projeto?
#6 Os limites dos projetos de CRM prontos para uso
A ilusão da simplicidade do turnkey
Quando se trata de projetos de CRM, especialmente do Salesforce, uma tendência generalizada entre alguns clientes é a demanda por soluções “prontas para uso”.
Isso geralmente envolve um pacote completo, entregue com base em um preço fixo, com pouco ou nenhum envolvimento por parte das equipes do cliente, além de algumas reuniões iniciais e validação final.
Embora essa abordagem possa parecer atraente por sua simplicidade e rapidez, ela apresenta riscos significativos para o sucesso do projeto.
Distanciamento do cliente e suas consequências
Um dos maiores desafios dos projetos turnkey é a falta de envolvimento do cliente em todo o processo.
O envolvimento ativo e a contribuição dos usuários finais, principalmente das equipes de vendas, são fundamentais para garantir que o sistema atenda às necessidades reais da empresa.
Sem essa estreita colaboração, há um alto risco de desenvolver um sistema que não atenda aos requisitos operacionais ou às expectativas do usuário.
A importância do envolvimento do usuário final
O pessoal de vendas, que geralmente é o principal usuário desses sistemas de CRM, desempenha um papel fundamental no sucesso do projeto e da implementação.
Sua experiência e conhecimento dos processos de vendas são essenciais para orientar o desenvolvimento do sistema de modo que ele seja intuitivo, eficiente e alinhado com as práticas de vendas existentes.
Se esses usuários-chave estiverem “submersos” e não puderem se envolver suficientemente, há o risco de o projeto não atender às expectativas, ser mal aceito ou até mesmo rejeitado pelos usuários finais.
#7 A influência da política interna nos projetos de CRM
O fator político
Um aspecto dos projetos de CRM que geralmente é ignorado, mas que pode ter consequências dramáticas, é a dinâmica política interna das organizações.
Um exemplo marcante dessa influência ocorreu recentemente em um de meus projetos. Depois de passar seis meses revertendo um projeto de CRM problemático, resolvendo vários bugs e colocando as coisas de volta nos trilhos, uma decisão surpreendente foi tomada em nível gerencial: um integrador externo, com vínculos estreitos com a gerência, foi indicado para assumir o projeto.
As repercussões de uma mudança repentina
Isso levanta uma série de questões.
Em primeiro lugar, uma mudança abrupta de integrador, especialmente após um período intenso de correções e ajustes, pode prejudicar a continuidade e a eficácia do projeto. Além disso, uma mudança desse tipo, realizada sem comunicação adequada ou transição planejada, pode gerar confusão e frustração tanto para a equipe existente quanto para o cliente.
Gerenciamento de relacionamentos e transparência
Esse caso ilustra a importância fundamental do gerenciamento de relacionamentos e da comunicação em projetos de CRM.
Quando as decisões são influenciadas por considerações políticas ou relacionais, é fundamental que as transições sejam gerenciadas com um alto grau de transparência e comunicação aberta para minimizar a interrupção e manter a confiança das partes interessadas.
#8 O desafio dos testes em projetos de CRM
A função essencial, mas frequentemente subestimada, dos testes
No mundo dos projetos de CRM, o teste é uma fase crucial que muitas vezes é negligenciada ou subfinanciada, apesar de sua importância vital para o sucesso geral do projeto.
A profissão de testador é complexa e exigente, e colocar em prática uma estratégia de teste eficaz é um desafio em si.
Integração tardia de testadores
Idealmente, os testadores devem estar envolvidos desde a fase de elaboração da especificação, a fim de preparar testes que abranjam todos os aspectos funcionais e técnicos do projeto.
No entanto, por motivos orçamentários ou de planejamento, essa integração antecipada é rara. Como resultado, os testadores geralmente precisam intervir tardiamente no processo, limitando sua capacidade de identificar e evitar possíveis problemas.
A limitação dos testes unitários
Outro problema comum é a tendência dos testadores de se concentrarem apenas nos testes de unidade já realizados pelos desenvolvedores.
Embora esses testes sejam importantes, eles não são suficientes para garantir a robustez e o desempenho do sistema de CRM como um todo. Os testes unitários não capturam as interações complexas entre diferentes módulos ou os problemas que podem surgir em cenários de uso reais.
A importância da fase de aceitação
A fase de aceitação é fundamental: quanto mais bugs forem identificados e resolvidos nesse estágio, menos problemas ocorrerão na produção.
Portanto, é essencial alocar tempo e recursos suficientes para essa fase e garantir que os testes sejam exaustivos e reflitam as condições reais de uso.
#9 Navegando pela instabilidade dos contatos do projeto CRM
A realidade dos longos ciclos de vendas e da rotatividade de pessoal
No campo da integração de CRM, muitas vezes nos deparamos com ciclos de vendas prolongados, durante os quais podem ocorrer mudanças na equipe.
Essas mudanças podem afetar significativamente o progresso e o sucesso dos projetos. Entre a assinatura da cotação e o início efetivo do projeto, os principais participantes podem desaparecer, deixando uma lacuna na comunicação e na continuidade do projeto.
O exemplo da perda de administradores importantes
Vejamos o exemplo de um projeto em que, em um acordo inicial, espera-se que o administrador do sistema do cliente participe ativamente do projeto para garantir a transferência eficaz de conhecimento.
Se esse administrador deixar a empresa antes ou durante o projeto, isso pode gerar uma carga de trabalho inesperada para a equipe de integração e comprometer a transferência de conhecimento planejada.
As consequências de partidas inesperadas
Da mesma forma, durante a fase de projeto, pode-se chegar a acordos com determinadas pessoas que, em seguida, são solicitadas a deixar a organização. Essas saídas podem levar a atrasos, mal-entendidos ou até mesmo à necessidade de renegociar os termos do projeto com novos parceiros.
#10 A importância crucial da capacidade do integrador de dizer não
A armadilha do excesso de indulgência por parte do integrador
Um problema frequentemente subestimado, mas de importância vital em projetos de CRM, é a tendência de alguns integradores de nunca dizer não às solicitações dos clientes.
Pode haver uma série de razões para isso: o integrador pode ser muito pequeno, muito dependente desse projeto para sua sobrevivência financeira ou não ter consultores com a experiência necessária para desafiar efetivamente as necessidades do cliente.
Os riscos da aceitação incondicional
A aceitação incondicional de todas as solicitações e modificações do cliente pode levar a um projeto excessivamente complexo, a estouros de orçamento e, por fim, a uma solução de CRM que não atende às necessidades reais da empresa.
O integrador não deve ser apenas um implementador técnico, mas também um consultor estratégico que orienta o cliente em relação às melhores práticas e soluções.
O dever de propor o estado da arte e desafiar a necessidade
É fundamental que o integrador não se limite a seguir passivamente as solicitações do cliente, mas proponha ativamente o estado da arte em CRM e desafie as necessidades expressas.
Essa abordagem envolve identificar o que é essencial para o sucesso do projeto e resistir à tentação de adicionar funcionalidades supérfluas ou que não estejam alinhadas aos objetivos estratégicos.
A lei de Pareto como um princípio orientador
A regra 80/20, ou lei de Pareto, é frequentemente citada, mas raramente aplicada na prática em projetos de CRM.
De acordo com esse princípio, 80% dos resultados vêm de 20% do esforço. A aplicação dessa regra pode ajudar a concentrar os recursos nos aspectos mais impactantes do projeto, evitando dispersá-los demais em detalhes menos produtivos.
