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Vous allez foirer votre projet CRM

Publié le , mis à jour le 11 min
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David Boukhors

Auteur invité

David Boukhors est expert CPQ depuis 2017 et aussi le seul formateur officiel en langue française. Il a réalisé plus de 30 projets CPQ avec sa société Cloud Girafe basée à Paris

Sommaire

Dans cet univers en constante évolution qu’est l’informatique, une réalité souvent méconnue persiste : une majorité écrasante de projets IT, malgré les avancées technologiques, ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs. 

69% des projets IT échouent (source: Standish Group). Et parmi les 31% qui “réussissent”, moins de la moitié génèrent une valeur élevée. Mais pourquoi ce taux d’échec reste-t-il un sujet si peu abordé dans le monde du CRM?

Avant de plonger dans les détails, il est essentiel de comprendre ce que signifie un “projet en échec”.

Traditionnellement, les projets informatiques sont jugés sur trois critères :

  • Le budget (combien cela coûte-t-il ?)
  • Le périmètre (quelle est l’étendue des travaux à effectuer ?)
  • Et le délai (quand le projet est-il considéré comme terminé ?).

Mais derrière ces critères se cache une réalité complexe, souvent occultée par des stratégies comme le lotissement, qui peut masquer les défaillances sous-jacentes dès le départ.

Dans cet article, j’explore les 10 principales causes de ces échecs.

Sommaire

#1 Choisir la bonne méthode de gestion du projet CRM: Waterfall vs Agile

L’une des premières et principales difficultés rencontrées dans la gestion de projets IT réside dans le choix de la méthode de gestion. Il existe essentiellement deux approches dominantes : la méthode traditionnelle Waterfall (ou cycle en V) et la méthode Agile.

Le Waterfall : Un modèle prédictif avec ses défis

Dans le modèle Waterfall, le projet est structuré en phases séquentielles, avec un fort accent sur la définition préliminaire et le verrouillage du périmètre du projet. 

Cette approche exige une planification détaillée et une phase de spécification exhaustive avant toute configuration ou développement. Cependant, cette rigidité peut souvent conduire à des dépassements de délais et de budget. 

Un défi majeur est la couche d’abstraction dans la phase de spécification, qui peut mener à des malentendus et manque de flexibilité pour adapter le projet aux changements inattendus, notamment en matière d’ergonomie et d’expérience utilisateur.

L’Agile : Flexibilité et itération, mais pas sans risques

D’autre part, la méthode Agile, avec sa nature itérative et flexible, s’efforce de maximiser le périmètre tout en fixant les coûts et les délais. Divisée en cycles courts appelés sprints, cette approche permet une adaptation continue aux besoins du client et aux réalités du projet. 

En théorie, Agile offre une plus grande souplesse et une meilleure réactivité. Néanmoins, elle n’est pas exempte de critiques. 

Certains reprochent à l’Agile son manque de structure et de spécifications détaillées, ce qui peut parfois mener à une vision floue de l’objectif final et à des attentes mal alignées entre les équipes et les clients.

Un choix critique pour le succès du projet

Le choix entre Waterfall et Agile n’est pas à prendre à la légère. Il doit être basé sur la nature du projet, les besoins du client, et la capacité de l’équipe à s’adapter à l’une ou l’autre méthode. Dans les projets Salesforce, par exemple, où la personnalisation et l’évolutivité sont clés, cette décision devient encore plus cruciale.

#2 Le double tranchant de la puissance des outils CRM

La paradoxale complexité des outils modernes

L’un des paradoxes les plus intrigants dans la mise en œuvre de solutions CRM comme Salesforce réside dans leur puissance et leur flexibilité. 

À première vue, ces caractéristiques semblent être des avantages indéniables. Cependant, elles peuvent aussi augmenter de manière significative les risques de perte de contrôle, notamment en termes de budget.

Salesforce : facilité d’usage vs complexité cachée

Prenons l’exemple de Salesforce, un outil réputé pour sa capacité à s’adapter à pratiquement n’importe quel besoin d’entreprise grâce à sa configuration rapide et intuitive.

Comparé à des systèmes plus anciens comme Siebel, où chaque modification d’écran nécessitait des jours de travail, Salesforce permet des changements instantanés par un simple glisser-déposer, sans interruption de service. 

Cette simplicité apparente peut conduire à une sous-estimation des efforts nécessaires. Derrière chaque champ ajouté se cachent les décisions de conception, les questions de droits d’accès, et la documentation dans un dictionnaire de données.

Le risque de redondance et de surcharge

Dans ma pratique d’audit de projets Salesforce en difficulté, un constat fréquent est la présence de pages surchargées avec des centaines de champs inutiles ou redondants. 

J’ai déjà rencontré des cas extrêmes avec jusqu’à 800 champs sur une seule page. Cette surabondance pose la question : comment peut-on efficacement remplir et suivre une telle quantité d’informations ?

La nécessité d’une planification et d’une conception réfléchies

Ce phénomène illustre un défaut majeur dans la planification et la conception des systèmes CRM. La facilité d’ajout et de modification des éléments dans des outils puissants comme Salesforce devrait s’accompagner d’une réflexion stratégique rigoureuse. 

Il est essentiel de comprendre que chaque élément ajouté a des implications non seulement sur la convivialité et la performance du système, mais aussi sur la clarté des processus d’affaires qu’il est censé soutenir.

Vers une utilisation optimisée des outils CRM

Pour éviter ces pièges, une approche équilibrée est nécessaire. Cela implique de résister à la tentation de la sur-personnalisation, de favoriser une conception minimaliste et fonctionnelle, et d’impliquer toutes les parties prenantes dans le processus de conception pour garantir que le système répond aux besoins réels de l’entreprise sans créer de complexité inutile.

#3 L’impact du leadership dans la réussite des projets CRM

La diffusion du management et ses conséquences

Un des obstacles majeurs rencontrés dans le déploiement efficace des systèmes CRM, comme Salesforce, est le manque de leadership clair et décisif au sein des organisations.

Aujourd’hui, nous observons une tendance vers un management de plus en plus diffus, avec des intitulés de postes vagues tels que “Chef de projet” ou “Responsable transverse”. Cette ambiguïté dans les rôles de leadership peut conduire à l’absence de prise de décisions tranchées, essentielles à la mise en place efficace d’un système CRM.

L’importance critique du CRM pour les organisations

Considérons l’importance stratégique d’un logiciel CRM : il est au cœur de la force de vente, impactant directement la capacité d’une entreprise à générer des revenus. Un outil de cette envergure devrait théoriquement être sous la gouvernance conjointe du Directeur des Systèmes d’Information (DSI) et du Responsable des Ventes.

Les conséquences d’une gouvernance inadéquate

Dans la pratique, cependant, l’absence d’un leadership fort et unifié peut mener à des situations où une entreprise se retrouve avec plusieurs instances de Salesforce, non pas en raison de besoins différents, mais par incapacité à établir une équipe légitime pour mettre en œuvre un CRM global. 

Ce phénomène n’est pas seulement inefficient, mais il peut aussi entraîner des coûts élevés, une fragmentation des données, et une confusion généralisée.

L’appel à un leadership fort et cohérent

Pour remédier à ce défi, il est impératif d’établir un leadership fort et cohérent. Ce leadership doit être capable de trancher les décisions clés, de fédérer les différentes parties prenantes, et d’assurer une vision unifiée pour la mise en place du CRM. 

Il est également crucial de reconnaître l’importance stratégique du CRM et de le positionner comme un projet prioritaire au sein de l’organisation.

#4 La gestion inefficace des réunions

L’écueil des réunions pléthoriques

Un autre obstacle majeur à la réussite des projets CRM, intimement lié au défaut de leadership, est la tendance à organiser des réunions avec un trop grand nombre de participants. 

Dans de nombreuses organisations, par peur de froisser certains collaborateurs, les réunions se transforment en assemblées plénières où chacun est invité, indépendamment de son apport réel au sujet traité.

La règle des deux pizzas de Jeff Bezos

Pour illustrer un modèle plus efficace, prenons l’exemple de la “two pizza rule” appliquée par Jeff Bezos : si deux pizzas ne suffisent pas à nourrir l’ensemble du groupe, c’est qu’il y a trop de personnes dans la réunion. Cette approche vise à limiter les réunions à des groupes plus restreints et plus gérables, généralement pas plus de sept personnes. 

Cette méthode contraste fortement avec les réunions à 15 personnes ou plus, souvent observées dans d’autres organisations.

L’inefficacité des grandes assemblées

Dans ces grandes réunions, les problèmes sont nombreux : des participants qui ne savent pas pourquoi ils sont là, d’autres qui sont distraits et non engagés, et souvent, un manque criant d’efficacité. 

Ces réunions s’avèrent être un terreau fertile pour la confusion et l’inefficacité, avec des discussions qui s’éternisent et des décisions qui ne sont jamais prises.

La visioconférence n’est pas la solution miracle

Le passage aux réunions virtuelles, par le biais de plateformes collaboratives comme Microsoft Teams, n’a pas résolu ce problème. 

Le scénario typique d’une réunion virtuelle implique souvent de longues minutes d’attente avant que tout le monde ne se connecte, suivies d’une discussion peu productive et la rédaction d’un compte-rendu qui, dans la plupart des cas, reste non lu et sans suite. 

Je parle ici en connaissance de cause, d’un problème que je constate dans 70% des projets. Ni l’intégrateur, ni le client n’ont intérêt à ce que les comptes-rendu n’amènent aucune critique et aucune validation.

Vers des réunions plus productives

Pour remédier à cette situation, il est crucial de repenser la manière dont les réunions sont organisées et gérées. 

Les réunions doivent être limitées aux personnes directement impliquées et concernées par le sujet à l’ordre du jour. Il est essentiel de définir clairement l’objectif de chaque réunion, d’assurer la préparation adéquate des participants, et de s’engager à suivre les actions décidées. 

Une réunion efficace est celle où chaque participant apporte une valeur ajoutée, et où les décisions prises sont suivies d’actions concrètes.

#5 Le décideur inattendu

L’arrivée impromptue du décideur externe

Un défi particulièrement déroutant dans la gestion de projet CRM, et que j’ai souvent rencontré dans ma carrière, est ce que j’appelle le “DEUS EX DECIDEUR”. 

Imaginez ce scénario : après six mois de travail, où chaque étape du projet a été soigneusement validée et approuvée par l’équipe projet, un décideur qui n’a jamais été impliqué dans le processus décide soudainement de s’investir.

Les conséquences d’une intervention tardive

Cette apparition tardive peut avoir des conséquences dévastatrices sur le projet. Le décideur, souvent un membre de la haute direction ou un influent stakeholder, peut remettre en question des éléments clés du projet. 

Ce qui est plus problématique, c’est que sa position hiérarchique élevée dissuade souvent les autres membres de l’équipe de contester ses opinions ou suggestions, même si elles vont à l’encontre des décisions précédemment prises.

L’impact sur la cohérence et l’avancement du projet

Cette situation peut conduire à des modifications significatives du projet en cours de route, affectant non seulement le calendrier et le budget, mais également la cohérence globale de la solution. 

Ce type d’intervention tardive peut saper le travail déjà accompli, démoraliser l’équipe, et potentiellement compromettre la réussite du projet.

Comme contre-mesure on pourrait simplement demander d’impliquer les parties prenantes dès le début. Ce qu’on lit souvent d’ailleurs.

Mais comment faire si l’info est inconnue au démarrage du projet?

#6 Les limites des projets CRM ‘clé en main’

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L’illusion de la simplicité ‘clé en main’

Dans le domaine des projets CRM, notamment Salesforce, une tendance répandue chez certains clients est la demande de solutions “clé en main”. 

Cela implique généralement un package tout compris, livré en mode forfaitaire, avec peu ou pas d’implication de la part des équipes du client, en dehors de quelques réunions initiales et de la validation finale. 

Bien que cette approche puisse sembler attrayante pour sa simplicité et sa rapidité, elle présente des risques significatifs pour la réussite du projet.

Le détachement du client et ses conséquences

L’un des plus grands défis des projets clé en main est le manque d’implication du client tout au long du processus. 

L’engagement et la contribution actifs des utilisateurs finaux, en particulier des équipes commerciales, sont cruciaux pour assurer que le système répond aux besoins réels de l’entreprise. 

Sans cette collaboration étroite, le risque de développer un système qui ne correspond pas aux exigences opérationnelles ou aux attentes des utilisateurs est élevé.

L’importance de l’implication des utilisateurs finaux

Les commerciaux, qui sont souvent les principaux utilisateurs de ces systèmes CRM, jouent un rôle clé dans leur conception et leur implémentation réussies.

Leur expertise et leur connaissance des processus de vente sont indispensables pour orienter le développement du système de manière à ce qu’il soit intuitif, efficace et aligné sur les pratiques commerciales existantes. 

Si ces utilisateurs clés sont “sous l’eau” et ne peuvent pas s’impliquer suffisamment, le projet risque de ne pas répondre aux attentes, d’être mal accepté ou même rejeté par les utilisateurs finaux.

#7 L’influence de la politique interne sur les projets CRM

Le facteur politique

Dans le cadre des projets CRM, un aspect souvent négligé mais qui peut avoir des conséquences dramatiques est la dynamique politique interne des organisations. 

Un exemple frappant de cette influence s’est produit récemment dans l’un de mes projets. Après avoir consacré six mois à redresser un projet CRM en difficulté, en résolvant de nombreux bugs et en remettant les choses sur les rails, une décision surprenante a été prise au niveau de la direction : un intégrateur externe, ayant des liens étroits avec la direction, a été désigné pour reprendre le projet.

Les répercussions d’un changement soudain

Cette situation soulève plusieurs problèmes. 

Premièrement, le changement abrupt d’intégrateur, surtout après une période intense de corrections et d’ajustements, peut entraver la continuité et l’efficacité du projet. De plus, un tel changement, effectué sans communication adéquate ni transition planifiée, peut engendrer confusion et frustration tant pour l’équipe en place que pour le client.

La gestion des relations et la transparence

Ce cas illustre l’importance critique de la gestion des relations et de la communication dans les projets CRM. 

Lorsque les décisions sont influencées par des considérations politiques ou relationnelles, il est primordial que les transitions soient gérées avec une grande transparence et une communication ouverte pour minimiser les perturbations et maintenir la confiance des parties prenantes.

#8 Le défi du testing dans les projets CRM

L’essentiel mais souvent sous-estimé rôle du testing

Dans le monde des projets CRM, le testing est une phase cruciale qui est souvent négligée ou sous-financée, malgré son importance vitale pour le succès global du projet. 

Le métier de testeur est complexe et exigeant, et la mise en place d’une stratégie de tests efficace est un défi en soi.

L’intégration tardive des testeurs

Idéalement, les testeurs devraient être impliqués dès la phase de rédaction des spécifications, afin de préparer des tests qui couvrent tous les aspects fonctionnels et techniques du projet. 

Cependant, pour des raisons budgétaires ou de planning, cette intégration précoce est rare. En conséquence, les testeurs sont souvent amenés à intervenir tardivement dans le processus, limitant ainsi leur capacité à identifier et à prévenir des problèmes potentiels.

La limitation aux tests unitaires

Un autre problème courant est la tendance des testeurs à se concentrer uniquement sur les tests unitaires déjà réalisés par les développeurs. 

Bien que ces tests soient importants, ils ne sont pas suffisants pour garantir la robustesse et la performance du système CRM dans son ensemble. Les tests unitaires ne capturent pas les interactions complexes entre différents modules ou les problèmes qui peuvent survenir dans des scénarios d’utilisation réels.

L’importance de la phase de recette

La phase de recette est critique : plus les bugs identifiés et résolus à ce stade sont nombreux, et moins il y aura de problèmes en production. 

Il est donc essentiel d’allouer suffisamment de temps et de ressources à cette phase, et de s’assurer que les tests sont exhaustifs et reflètent les conditions d’utilisation réelles.

#9 Naviguer dans l’instabilité des interlocuteurs dans les projets CRM

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La réalité des cycles de vente longs et des changements de personnel

Dans le domaine de l’intégration CRM, nous sommes souvent confrontés à des cycles de vente prolongés, durant lesquels des changements de personnel peuvent survenir. 

Ces changements peuvent affecter significativement le déroulement et la réussite des projets. Entre la signature du devis et le démarrage effectif du projet, des acteurs clés peuvent disparaître, laissant un vide dans la communication et la continuité du projet.

L’exemple de la perte d’admins clés

Prenons l’exemple d’un projet où, dans un accord initial, il est prévu que l’administrateur système du client participe activement au projet pour un transfert de connaissances efficace. 

Si cet admin quitte l’entreprise avant ou pendant le projet, cela peut entraîner une charge de travail imprévue pour l’équipe d’intégration et compromettre le transfert de connaissances prévu.

Les conséquences des départs inattendus

De même, lors de la phase de conception, des accords peuvent être conclus avec certaines personnes qui sont ensuite amenées à quitter l’organisation. Ces départs peuvent entraîner des retards, des malentendus, ou même nécessiter une renégociation des termes du projet avec les nouveaux interlocuteurs.

#10 L’importance cruciale de la capacité de l’intégrateur à dire non

Le piège de la complaisance excessive de l’intégrateur

Dans le cadre des projets CRM, un problème souvent sous-estimé, mais d’une importance capitale, est la tendance de certains intégrateurs à ne jamais dire non aux demandes du client. 

Cela peut être dû à plusieurs raisons : l’intégrateur est peut-être trop petit, dépend trop de ce projet pour sa survie financière, ou manque de consultants avec l’expertise nécessaire pour challenger efficacement les besoins du client.

Les risques d’une acceptation inconditionnelle

Une acceptation inconditionnelle de toutes les demandes et modifications du client peut mener à une sur-complexité du projet, à des dépassements de budget, et finalement à une solution CRM qui ne répond pas aux besoins réels de l’entreprise. 

L’intégrateur doit non seulement être un exécutant technique, mais aussi un conseiller stratégique qui guide le client vers les meilleures pratiques et solutions.

Le devoir de proposer l’état de l’art et de challenger le besoin

Il est crucial que l’intégrateur ne se contente pas de suivre passivement les demandes du client, mais propose activement l’état de l’art en matière de CRM et challenge les besoins exprimés. 

Cette approche implique d’identifier ce qui est essentiel pour le succès du projet et de résister à la tentation d’ajouter des fonctionnalités superflues ou non alignées avec les objectifs stratégiques.

La loi de Pareto comme principe directeur

La règle des 80/20, ou loi de Pareto, est souvent citée mais rarement appliquée de manière concrète dans les projets CRM. 

Selon ce principe, 80% des résultats proviennent de 20% des efforts. L’application de cette règle peut aider à concentrer les ressources sur les aspects les plus impactants du projet, en évitant de s’éparpiller dans des détails moins productifs.

À propos de l'auteur

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David Boukhors est expert CPQ depuis 2017 et aussi le seul formateur officiel en langue française. Il a réalisé plus de 30 projets CPQ avec sa société Cloud Girafe basée à Paris