Lead scoring

En la frontera entre el marketing y las ventas, sus métodos de cualificación son fundamentales para garantizar que sus equipos de ventas se centran en los aspectos que generan más valor. Encuentre todas nuestras herramientas, mejores prácticas y guías sobre el tema aquí.

Cuanto más cualificado sea un cliente potencial, mayores serán las posibilidades de que su empresa -a través de su personal de ventas- consiga convertirlo en cliente. Esto demuestra la importancia de la cualificación de los clientes potenciales para el éxito comercial de una empresa, especialmente en el sector B2B.

Definición de cliente potencial cualificado

Calificar algo es asignarle características, definirlo por atributos. Tiene un cliente potencial “cualificado” cuando ha conseguido recopilar suficiente información sobre un contacto. Usted sabe quiénes son, cuáles son sus problemas, sus expectativas, sus necesidades, su presupuesto y su potencial de compra. La cualificación de un cliente potencial le permite definir el mejor enfoque de ventas y, por tanto, maximizar sus posibilidades de convertir el contacto en un cliente. Cuanto más cualificado sea un cliente potencial, más posibilidades tendrá de convertirlo en cliente.

El primer contacto telefónico desempeña un papel evidente en la cualificación de un cliente potencial. Pero no es aquí donde empieza o termina el proceso de calificación. En cada etapa del proceso de ventas, debe evaluar a sus clientes potenciales en función de características cada vez más específicas. La cualificación pasa por diferentes etapas. Bob Apollo, fundador del grupo de consultoría Inflexion Point, ha definido tres niveles o etapas de cualificación:

• El nivel“Organización“, el más básico. Consiste en determinar si la empresa con la que tiene contacto puede estar interesada en sus ofertas, si se corresponde con sus “buyer personas” y, en definitiva, si merece la pena hacer negocios con ella.
• El nivel de la“oportunidad”. Este es el nivel en el que primero se piensa cuando se habla de “calificación de clientes potenciales”. Consiste en averiguar si el contacto tiene una necesidad específica que usted podría satisfacer y en qué medida su oferta le convendría.
• El nivel delas “partes interesadas“. En esta etapa, usted sabe que su oferta es una solución a la necesidad de su cliente potencial y que éste es su cliente objetivo. Ahora es el momento de ponerse manos a la obra y decidir, en consulta con las partes interesadas, cómo enfocar la empresa.

La idea principal es que hay diferentes niveles de cualificación, ya que la cualificación es un proceso de varias etapas. Por tanto, el término “lead cualificado” tiene varios significados.

Los cinco niveles clásicos de cualificación

Es habitual definir cinco niveles de cualificación. ¿Qué son? ¿Cómo se refieren a ellos los CRM (qué vocabulario?)?

5 niveles de cualificación bastante estándar

Los cinco niveles clásicos de cualificación, que corresponden a las diferentes etapas del proceso de cualificación, son los siguientes

• Nivel 1: Todos los contactos se consideran clientes potenciales, incluidos aquellos sobre los que no se tiene prácticamente ninguna información. En este nivel, los clientes potenciales aún no han sido calificados. El error sería pasar estos clientes potenciales no cualificados a ventas. Sin embargo, se calcula que una cuarta parte de los clientes potenciales se transmiten a ventas en esta forma bruta.
• Nivel 2: Sabes que el contacto es la persona adecuada y que trabaja en una empresa que puede estar interesada en tu oferta. En otras palabras, has investigado al cliente potencial (por ejemplo, a través de LinkedIn ), sabes cuál es su trabajo, en qué empresa trabaja y a qué se dedica. Aproximadamente una cuarta parte de los clientes potenciales pasan a ventas en esta fase de cualificación.
• Nivel 3: Tras un primer contacto telefónico o la cumplimentación de un formulario, ha podido identificar una necesidad específica del cliente potencial, una necesidad que su oferta podría satisfacer. El 25% de los clientes potenciales pasan al departamento de ventas con este nivel de cualificación.
• Nivel 4: No sólo ha identificado una necesidad específica, sino que conoce el nivel de expectativas y las condiciones de la pista. A veces, en el contexto de una licitación, por ejemplo, esta información y las condiciones se conocen desde el principio. Si este es el caso, es necesario que se adapte, de lo contrario puede que nunca convierta el lead. Los clientes potenciales sólo pasan a ventas con este nivel de cualificación en un 10% de los casos.
• Nivel 5: Su contacto cumple todos los criterios de calificación del método BANT. Evidentemente, rara vez es conveniente esperar a que se rellenen todas las casillas del marco BANT antes de pasar la pista a ventas. Sin embargo, se calcula que el 10% de los clientes potenciales que se transmiten al equipo de ventas están cualificados a este nivel. Volveremos a hablar del “método” de calificación de BANT con más detalle dentro de un momento.

El vocabulario utilizado por los CRM

Los CRM han integrado estos diferentes niveles de calificación en su sistema y utilizan un vocabulario técnico que merece la pena conocer. En particular, hay tres conceptos estándar que hay que tener en cuenta:

• Clientes potenciales cualificados para el marketing (MQL): son todos los clientes potenciales que han mostrado interés en su oferta. Por ejemplo: contactos que han descargado su ebook, que han vuelto al sitio varias veces, que se han suscrito al boletín de noticias, etc. El CRM utiliza datos analíticos para construir esta segmentación.
• Ventas aceptadas(SAL). Cuando el equipo de marketing considera que el cliente potencial está suficientemente cualificado, lo transmite al equipo de ventas. El papel del equipo de ventas es obtener información adicional sobre el cliente potencial. A continuación, se decidirá si se acepta el cliente potencial y se continúa con la cualificación, se abandona o se devuelve al equipo de marketing para que vuelva a comercializarlo. Los “leads aceptados por ventas” son, como su nombre indica, leads que han sido aceptados por el equipo de ventas.
• Contactos calificados por las ventas(SQL): Los contactos aceptados son calificados por el personal de ventas. El objetivo es determinar el valor real de las pistas, utilizando, por ejemplo, el modelo BANT (del que hablaremos en un momento). Al final, se decide si se valida o no la pista. Los leads validados, que serán objeto de una acción comercial (contacto telefónico normalmente), se denominan “Sales Qualified Leads” en la jerga del CRM. Tenga en cuenta que SAL y SQL pueden ser revertidos al estado de MQL para ser integrados en escenarios de lead nurturing

El enriquecimiento del correo electrónico le permite completar su base de datos con información adicional sobre sus clientes o prospectos, a cambio de su dirección de correo electrónico. Si le interesa este tema, le invitamos a leer nuestro artículo“Enriquecimiento del correo electrónico – Cómo funciona“.

Las clásicas rejillas de análisis de calificación de clientes potenciales

Las cuadrículas de análisis de calificación de clientes potenciales permiten a los vendedores evaluar la calidad de un cliente potencial (puntuación) y estimar la probabilidad de conversión. El más conocido es el método BANT. Pero no es el único. En los últimos años, han surgido métodos alternativos que abordan algunas de las deficiencias del marco BANT.

El marco BANT

Desarrollado originalmente por IBM, BANT es el marco más popular. BANT es utilizada por un gran número de empresas de todo el mundo, en una amplia variedad de sectores. El nombre de este modelo es un acrónimo de Budget, Authority, Need y Timeline, y define las cuatro categorías por las que los vendedores puntúan sus clientes potenciales. Vamos a repasarlas:

• Presupuesto. Este es el presupuesto del líder. ¿Puede el cliente potencial permitirse comprar lo que usted piensa ofrecer?
• Autoridad. Se trata de la autoridad decisoria del interlocutor, que depende principalmente de su nivel jerárquico dentro de la organización, pero también de su ámbito de competencia. ¿Tiene el líder la autoridad para tomar la decisión y firmar el contrato?
• Necesidad. Se trata de evaluar la naturaleza y la realidad de la necesidad. ¿Tiene el cliente potencial una necesidad a la que usted pueda dar una solución?
• Cronograma. ¿Cuál es el horario del líder? ¿Cuándo podrían firmar el contrato y comprar sus productos/servicios?

Como parte de un enfoque BANT, el vendedor tendrá que hacer (o que le hagan) varias preguntas para cada categoría del modelo. He aquí algunos ejemplos.

Presupuesto :

• ¿Tiene un presupuesto disponible para comprar nuestra oferta? ¿Cuál es su presupuesto?
• ¿Es prioritario para usted asignar un presupuesto para la compra de nuestra oferta?
• ¿En qué otros proyectos/iniciativas ha invertido dinero?
• ¿Influye la estacionalidad en su capacidad de financiación?

Autoridad :

• ¿Quién se encarga de asignar y gestionar el presupuesto?
• ¿Quién más, aparte de usted, participará en la decisión de compra?
• ¿Cómo suele gestionar las decisiones de compra de ofertas similares?
• ¿Qué obstáculos a la contratación prevé? ¿Cree que hay formas de gestionarlas y superarlas?

Necesidad :

• ¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta?
• ¿Cuál es el origen del problema que está experimentando? ¿Y por qué cree que es importante dedicar tiempo a resolverlo?
• ¿Por qué no ha resuelto el problema antes?
• ¿Qué crees que resolvería el problema? ¿Por qué o por qué no?

Calendario :

• ¿En cuánto tiempo le gustaría que se resolviera el problema?
• ¿Cuáles son sus otras prioridades?
• ¿Está buscando otros productos o servicios similares?
• ¿Tiene capacidad para implantar el producto ahora?

Todas estas preguntas dan una idea muy clara de las expectativas y necesidades de los clientes potenciales. Este marco es pertinente, pero tiene algunas deficiencias, las principales de las cuales son

• Según el modelo BANT, la cuestión del presupuesto es lo primero. En realidad, sin embargo, lo primero es la cuestión de la necesidad. Tenemos que hablar de “necesidades” antes de hablar de “presupuesto”. En nuestra opinión, un orden más relevante sería: Necesidad, Autoridad, Tiempo, Presupuesto (NATB).
• Cada vez es más raro que una decisión de compra sea tomada por una sola persona, incluso de alto nivel, lo que a veces hace que la parte de autoridad del proceso sea insuficiente. Cuando hay varias personas implicadas en la decisión de compra, hay que conocer y construir una relación con cada una de las partes interesadas, y no centrarse únicamente en el contacto inicial.
• La sección Timeline puede llevar a malas prácticas, como dejar inactivo un lead que no está listo para comprar hasta el próximo año.

Otros marcos

Para remediar las imperfecciones del método BANT, han aparecido otras rejillas de análisis de calificación de plomo. Hablaremos de tres de ellos: CHAMP, MEDDIC y GPCTBA/C&I.

CHAMP (Retos, Autoridad, Dinero y Prioridad)

CHAMP son las siglas de Desafíos, Autoridad, Dinero y Prioridad. Esta parrilla se basa en categorías diferentes y en un orden distinto al del modelo BANT. Las necesidades se sustituyen por los retos. En la era de Internet, se ha vuelto relativamente fácil para cualquier persona identificar sus necesidades, investigando un poco en los motores de búsqueda, a través de blogs, etc. En el proceso de cualificación, todo comienza con los retos, es decir, la combinación de una necesidad, un problema y una motivación. Las primeras preguntas deben consistir en identificar los retos del cliente potencial. Esto le permitirá encontrar la solución más adecuada y hacer avanzar rápidamente el proceso de cualificación. Si su oferta no está a la altura de los retos de un cliente potencial, sabrá inmediatamente a qué atenerse.

La autoridad es el segundo paso de la red CHAMP. Suele ser el paso menos comprendido. Mucha gente piensa que el objetivo es descalificar las pistas que no conducen a contactos suficientemente importantes o influyentes. Este no es el caso. El objetivo en esta fase es hacer el mayor número posible de preguntas a su interlocutor para hacerse una idea clara de la organización y la estructura de la empresa. No importa si el contacto inicial tiene poca “autoridad”: puede ayudarle a identificar a los responsables de la toma de decisiones (director general, director financiero, director de marketing, gerente, etc.) y ponerle en contacto con ellos.

Entonces (y sólo entonces…) llega la etapa del “dinero”. El dinero es un factor clave en cualquier decisión de compra. No hace falta decirlo. Si su cliente potencial no puede permitirse su producto o servicio, no podrá vendérselo… Una vez que sepa cuáles son los retos de sus clientes potenciales, cuáles son sus necesidades, es el momento de preguntarles por la inversión financiera que están dispuestos a hacer para resolver su problema. ¿Han planificado un presupuesto de antemano? ¿Un presupuesto máximo? ¿Quién se encarga de gestionar el presupuesto? Si no pueden permitírselo por el momento, ¿piensan encontrar otras fuentes de financiación? ¿En qué otros proyectos han invertido recientemente? Es en esta fase en la que tienes que hablarles del ROI de tu producto (o servicio), para demostrar su valor.

El último paso es la priorización. Esta es la última etapa de la red BANT, la “línea de tiempo”. Cuando un cliente potencial le dice que quiere que su necesidad se satisfaga en un plazo de tres semanas, significa que se trata de un proyecto prioritario para él. El calendario representa un orden de prioridades. Durante esta última etapa, se le harán preguntas como: “¿Ya tiene contrato con otro proveedor? ¿Existen tasas de rescisión? ¿Cuándo tiene previsto empezar a desplegar la solución? ¿Cuándo piensa tomar una decisión a más tardar/idealmente? ¿Qué plazo tiene en mente? ¿Tienes otras prioridades? etc.

MEDDIC (Métrica, Comprador Económico, Criterios de Decisión, Proceso de Decisión, Identificar el Dolor, Campeón)

MEDDIC fue desarrollado por un hombre llamado Jack Napoli cuando trabajaba en PTC, una empresa tecnológica. Este marco de calificación de clientes potenciales se centra en el conocimiento de la empresa y su proceso de compra. Este marco es especialmente adecuado para la gestión de clientes potenciales de muy alto valor, es decir, aquellos que pueden dar lugar a ventas multimillonarias, pero también para proyectos que implican un cambio radical en la organización de la empresa-cliente potencial. A continuación se describen brevemente los pasos del cuadro de análisis de MEDDIC:

• Métricas: se trata de evaluar el potencial de ganancia de su empresa, el retorno de la inversión y el beneficio cuantificado de su oferta para la empresa a la que está vinculado el lead.
• Comprador económico: identifica a la persona capaz de tomar la decisión de compra. Este paso es más o menos equivalente al de “Autoridad” en las dos parrillas anteriores. Esta cuestión también tiene que ver con el presupuesto y el calendario.
• Criterios de decisión: se trata de determinar los criterios (económicos, técnicos, etc.) de las decisiones que son importantes para la empresa.
• Proceso de decisión: define el proceso de toma de decisiones utilizado en la empresa para el tipo de contrato al que se dirige.
• Identificar el dolor: más tradicional, esta etapa consiste en determinar el problema de la empresa y deducir sus necesidades.
• Campeón: Por último, se trata de identificar a la persona más capacitada para promover y defender su solución dentro de la posible empresa.

Para saber más sobre esta parrilla de calificación, le recomendamos esta presentación bien diseñada y concisa.

GPCTBA/C&I (Objetivos, planes, retos, calendario, presupuesto / autoridad, consecuencias negativas e implicaciones positivas)

Este acrónimo ligeramente bárbaro fue desarrollado por HubSpot. Se divide en seis partes y se desarrolla tomando como punto de partida los objetivos empresariales de la empresa:

• Objetivos. ¿Cuáles son los objetivos (cuantificables) de sus clientes potenciales? ¿Ganar dinero? ¿Ahorrar dinero? ¿Limitar el riesgo? Es posible que tenga que desempeñar un papel de asesor en esta fase, ayudando a los clientes potenciales a aclarar y, sobre todo, a cuantificar sus objetivos. Algunos ejemplos de preguntas que se pueden hacer en esta fase son: ¿Cuáles son sus prioridades para el año en curso? ¿Ha fijado objetivos específicos? ¿Ha publicado los objetivos de ingresos para el próximo trimestre/año? ¿Cuáles son sus otros objetivos empresariales?
• Planes. Se trata del plan de acción que la empresa se propone aplicar para alcanzar sus objetivos. Se trata de preguntar a la empresa sobre el método que pretende utilizar. ¿Se ha probado ya? ¿Por qué cree su jefe que ésta es la mejor solución? ¿Tienen un plan de respaldo? Esta es una oportunidad para mostrarse y sugerir métodos alternativos.
• Desafíos. ¿Cuáles son los retos del líder? El éxito de la venta depende en gran medida de su capacidad para ayudar a su cliente potencial y a su empresa a superar los retos.
• Cronograma. Ya hemos hablado de este paso en el análisis de las parrillas anteriores. No hay necesidad de volver a ello, lo has entendido.
• Presupuesto / Autoridad. Una vez más, esta parte ya se ha tratado ampliamente más arriba. ¿Cuál es el presupuesto y el calendario de la pista? Necesita saber la respuesta a esta pregunta vital. Es a partir de este momento cuando debes insistir en el ROI de tu producto/servicio.
• Impactos negativos e implicaciones positivas (C&I). Este último paso es muy interesante. Falta en los modelos de calificación de plomo que se han comentado anteriormente. Se trata de preguntar al líder sobre las repercusiones negativas que se producirían si no se cumplieran los objetivos. A la inversa, hay que preguntar al líder por las consecuencias positivas de la consecución de los objetivos. El objetivo en esta fase es destacar su producto y su capacidad para limitar el riesgo de fracaso y aumentar las posibilidades de éxito.

Este modelo le permite obtener una gran cantidad de información sobre sus clientes potenciales y también exponer más fácil y rápidamente su propuesta de valor. Este marco es especialmente adecuado cuando se comercializan productos o servicios complejos. La parrilla del GPCTBA/C&I permite alcanzar un nivel de cualificación muy alto.

El proceso de calificación de clientes potenciales

En el proceso de cualificación de clientes potenciales, siempre hay que preguntarse: ¿está en el camino correcto? Nos gustaría concluir este artículo dándole algunos consejos sobre cómo interpretar y reaccionar ante las diferentes señales -positivas o negativas- que sus clientes potenciales pueden enviarle durante la cualificación.

Señales positivas (que fomentan una mayor cualificación)

Empecemos por las señales positivas:

• Pretextos. La psicología nos enseña que los pretextos se buscan para resolver la disonancia cognitiva, una tensión mental debida a una contradicción entre creencias. En tus relaciones comerciales, debes prestar mucha atención cuando tu jefe intente justificar por qué no ha hecho nada hasta ahora para solucionar el problema que está intentando resolver contigo. O bien su justificación es legítima, o bien tu protagonista desearía haber hecho algo antes y trata de racionalizar por qué no ha hecho nada. En ambos casos, tiene la confirmación de que la pista tiene un problema real. Por lo tanto, los pretextos deben interpretarse como señales positivas (desde su punto de vista).
• Precisión de las respuestas. Si su cliente potencial es capaz de dar respuestas muy precisas y concretas a las preguntas que usted le hace (como “¿Cuáles son sus objetivos?”), significa que ha pensado mucho en ello de antemano y que, por tanto, quiere realmente encontrar una solución a su necesidad. Escuche toda la información que le den y grábela.
• Conocimiento del tema. Es importante poner a prueba los conocimientos del protagonista sobre el tema. Los verdaderos responsables de la toma de decisiones siempre tienen un conocimiento claro y profundo de los objetivos, retos y necesidades de la empresa. Un contacto que se entretiene con varias preguntas, que es impreciso, es probablemente alguien que no tiene acceso a toda la información y que no desempeñará un papel decisivo en el proceso de venta.

Señales negativas (que deben considerarse como advertencias)

Pasemos a las señales que deberían alertarle, si no preocuparle:

• Contradicciones. Cuando una pista da respuestas contradictorias, significa que probablemente no tiene un conocimiento profundo del tema. Esto no es un problema: anímele sutilmente a que le ponga en contacto con una persona más competente y continúe el proceso de cualificación con otro contacto.
• Respuestas cortas. Cuando una empresa se encuentra con un problema real, éste atraviesa y repercute en toda la organización. Los directivos no pueden dormir, los empleados tienen que lidiar con ello todos los días (estamos exagerando…). Si consigue demostrar que puede aportar una solución a la empresa, su interlocutor debería interesarse y pedirle detalles. Si sólo consigue responder con unas pocas palabras, hay un problema. O bien el problema al que se enfrenta la empresa es irresoluble, o bien el interlocutor no es consciente de su importancia real. Tienes dos soluciones: descalificar al cliente potencial o intentar encontrar otro contacto en la empresa.

El éxito de una empresa radica en su capacidad para generar ventas, y para ello es necesario calificar a los clientes potenciales (especialmente en un contexto B2B). Esperamos haber respondido a algunas de las preguntas que quizá tenía desde hace tiempo sobre el proceso de cualificación de clientes potenciales y haberle presentado algunos modelos que ni siquiera sabía que existían.