On le sait, le modèle de rémunération est un moyen efficace pour orienter les efforts de vos équipes. Toutefois, il peut être difficile à établir. Quels sont les éléments à prendre en compte, et les astuces pour mettre en place un plan de rémunération efficace ? On y répond en 10 questions.
Sommaire
1 Votre dispositif de commissionnement est-il compris par tout le monde?
Votre système de rémunération doit être juste et équitable. Ça ne veut pas dire que tous vos vendeurs gagnent la même chose, mais que tous bénéficient du même barème et jouissent des mêmes possibilités pour remporter la prime maximale.
Ainsi, il est essentiel que votre politique de rémunération soit lisible et comprise de tous. Pour cela, ne fixez pas plus de quatre ou cinq objectifs (qualitatifs et quantitatifs confondus) et communiquez sur votre plan de commissionnement. Cela permet d’éviter des mauvaises surprises et frustrations de la part de vos vendeurs. Pour ce faire, vous pouvez mettre à disposition de vos commerciaux des outils de calcul des primes tels que des fichiers Excel ou un outil comme PaletteHQ pour simuler leurs gains facilement.
De plus, il doit y avoir un lien direct entre les indicateurs de succès de l’entreprise et la façon dont vous rémunérez vos vendeurs. Par exemple, si vous payez vos représentants sur le volume ou le chiffre d’affaires, votre plan de rémunération ne sera pas aligné sur vos objectifs de rentabilité et il ne rémunérera pas les représentants de façon efficace. Ainsi, pensez à adapter votre plan de rémunération en fonction des objectifs de l’entreprise, pour que les deux soient alignés. En bref : les attentes de l’entreprise doivent être claires, et le système de rémunération, qui encourage les salariés à les remplir, doit en découler directement.
2 Vos commissions sont-elles faciles à calculer?
Certains systèmes de rémunération sont complexes. Par exemple, les systèmes de pointage, qui viennent pondérer une masse de chiffres par rapport à la performance de la force de vente. Ou encore, les systèmes qui sont constitués de plateaux qui donnent des taux de commissions variables en fonction des paliers atteints. Le problème, c’est que ce type de système ne permet pas de prévoir en avance le montant de commission que le représentant va faire d’ici la fin de l’année. Or, cela affecte négativement la motivation des représentants qui fonctionnent à court terme dans leur façon de voir les commissions!
En effet, pour eux : une vente = une commission, qui permet concrètement d’acheter un objet X ou Y. Il faut donc bâtir votre plan de rémunération en fonction de ce comportement, pour qu’il soit motivant pour vos commerciaux.
3 Quelle part de variable et quelle part de fixe?
Vos commerciaux, sauf exception, sont rémunérés à la fois sur une partie fixe et sur une partie variable. En effet, la rémunération fixe rétribue la compétence, tandis que le variable récompense la performance.
La rémunération fixe correspond au minimum au Smic ou au salaire minimum de la convention collective qui régit votre activité. Le marché détermine ce salaire incompressible : c’est la moyenne des salaires fixes des commerciaux observés sur votre secteur d’activité. Ainsi, une entreprise qui évolue dans un marché où les commerciaux sont rares aura tendance à appliquer une rémunération fixe plus élevée que dans un secteur où les bons éléments abondent. Appuyez-vous sur vos connaissances du marché de l’emploi dans votre secteur pour mettre en avant des atouts par rapport à vos concurrents employeurs sur le même secteur.
Une fois le fixe déterminé, il faut ensuite construire le variable. Généralement, dans le B to B, le variable s’établit globalement entre 20 et 30 %, ce qui amène à avoir un fixe entre 70 et 80 % du salaire total.
Plus le cycle de vente est court, plus il est judicieux d’adopter un système avec un fixe faible et un variable élevé, entre 40 et 60 %. En effet, dans ce type de vente, les objectifs en lien avec la rémunération variable peuvent être rapidement atteints. En revanche, sur des cycles plus longs, opter pour un fixe élevé (80 %, voire plus) est recommandé, car les gains du variable sont plus espacés.
4 A quel point faut-il individualiser les objectifs?
Le directeur commercial a intérêt à se demander s’il souhaite uniformiser ou individualiser les objectifs. La règle d’or : les individus exerçant les mêmes fonctions et faisant face aux mêmes responsabilités doivent être traités à l’identique. En revanche, on recommande différents barèmes selon que vos vendeurs commercialisent des offres distinctes ou traitent des cibles particulières (grands comptes, PME, particuliers…), ou encore s’ils sont sédentaires ou terrain.
Pour contrer l’individualisme, une bonne solution est de valoriser à la fois les performances individuelles et collectives. En effet, ces dernières favorisent l’entraide entre commerciaux. Cependant, miser sur les performances collectives permet aux commerciaux moins bons de se réfugier derrière les résultats collectifs, cachant leurs médiocres performances individuelles. C’est pourquoi les objectifs collectifs ne devraient pas dépasser 20 % de la rémunération variable.
Dans certains cas, différents systèmes de rémunération cohabitent pour une même population de commerciaux, par exemple lorsque vous avez des commerciaux débutants. Vous pouvez notamment leur fixer des objectifs plus souples et révisés à la baisse, plus «faciles» à atteindre que les autres: nombre de contacts prometteurs, lead généré… Ainsi, cela permet de ne pas creuser un fossé de performances, et de leur faire sentir que l’effort paie.
5 Faut-il plafonner le plan de rémunération?
Fixer un plafond, qui peut dépasser les 100 %, dans un esprit de surperformance, est une option souvent envisagée dans le cadre d’un plan de rémunération. Toutefois, cette pratique peut poser des limites aux commerciaux, même inconscientes. De plus, le risque avec le plafonnement, c’est «l’effet frigo»: le commercial, ayant atteint le palier maximal, met ses dossiers «chauds» de côté pour la période suivante, afin d’assurer ses prochaines performances… Afin d’éviter ces pratiques qui limitent les résultats commerciaux, espacez les périodes d’objectifs (six mois, par exemple).
Toutefois, la technique du plafonnement a aussi des avantages, notamment celui de délimiter les capacités de vente. En effet, au-delà d’une certaine performance, ce sont bien souvent d’autres facteurs conjoncturels qui jouent en faveur du commercial sans être de son ressort. De plus, le plafonnement peut servir de garde-fou lors de la mise en place d’une nouvelle politique de rémunération dont les barèmes ne sont pas encore définitifs. Ce n’est qu’une fois rodé que votre système pourra fonctionner sans.
6 Quel mode de calcul privilégier?
Il y a trois principaux modes du calcul variable :
- Le commissionnement (sur marge, sur chiffre d’affaires…) : Ce système est un pourcentage du volume d’affaires réalisé par le commercial qui lui est versé suivant une logique linéaire: plus je vends, plus je gagne. Le salaire fixe est donc relativement faible (qui ne peut, de toute façon, être inférieur au Smic ou au salaire minimum de la convention appliquée dans l’entreprise) et sa rémunération variable s’applique au premier euro.
- Le classement : Il s’agit de classer sa force de vente, du premier au dernier, en appliquant des rémunérations qui varient suivant les positions de chacun au tableau final. La difficulté est de trouver des critères justes de classement. Cependant, le classement ne reflète pas les écarts de performance…. Ainsi, le premier recevra le même montant de rémunération variable que le premier du mois suivant, pour des performances parfois bien inégales.
- Les primes sur objectifs : Il s’agit de mesurer le taux d’atteinte de l’objectif fixé par un commercial. Par exemple, si l’objectif est de vendre 125 unités et que le commercial en vend 250, il aura réalisé 200 % de son objectif et sera rétribué en conséquence. Cependant, ce système peut inciter les commerciaux à négocier leurs objectifs à la baisse et donc freiner la performance.
7 Comment valoriser la rémunération indirecte?
Il existe aussi un autre type de rémunération appelé “périphériques de rémunération”, dont font partie les salaires à long terme. Ils englobent notamment la participation, la part des bénéfices, les avantages sociaux, les congés payés, les formations commerciales, les programmes de sécurité de revenu et les autres privilèges accordés par l’entreprise aux employés….
Les entreprises peuvent opter pour cette méthode à long terme afin de fidéliser leurs employés. Par exemple, vous pouvez mettre en place une prime d’intéressement, reçue une à deux fois par an, basée sur le pourcentage du chiffre d’affaires réalisé. Ainsi, plus l’employé travaille depuis longtemps dans la société, plus le montant de sa prime sera important.
D’autres éléments qui n’entrent pas dans la rémunération stricto sensu peuvent être autant d’avantages à mettre en avant auprès de vos collaborateurs pour les motiver et les fidéliser. Quelques exemples : titre-restaurant, véhicule de fonction, prime d’ancienneté, téléphone mobile, ordinateur, mutuelle…
Ne négligez pas non plus les concours et autres opérations de stimulation qui entrent en ligne de compte. Enfin, des petits gestes simples et peu coûteux comme des bouquets de fleurs livrés sur le lieu de travail, un repas dans un grand restaurant, l’accès à des formations, se révèlent souvent d’une extrême efficacité.
8 Les écarts de rémunération sont-ils représentatifs de la performance?
En France, les salariés ont une forte culture de l’acquis, et les entreprises évitent à tout prix le mécontentement. Du coup, on a souvent des écarts faibles entre les différents niveaux de récompense… ce qui fait perdre tout effet motivant à la rémunération variable!
Pour être motivé, le «bon» commercial doit gagner beaucoup, quand le «mauvais» ne touchera quasiment rien en additionnel. Ce principe encourage la surperformance. De plus, une vraie politique de variable est motivante pour les salariés car elle leur permet de mesurer réellement leurs efforts ainsi récompensés.
Le manque d’attractivité du plan de rémunération variable engendre des problèmes de fidélisation des meilleurs commerciaux. En effet, ils sont motivés par la volonté d’augmenter leurs gains financiers et de toucher le maximum de primes possible. Ainsi, s’il juge que les produits ou services dont il est chargé d’assurer la vente ne lui permettent pas de performer dans de bonnes conditions, il démissionnera. Une entreprise qui perd ses commerciaux devra donc s’intéresser à l’attractivité de son plan de rémunération variable et à la qualité des produits et services qu’elle propose.
Beaucoup de dirigeants d’entreprise admettent traîner des représentants non-performants depuis plusieurs années. Cela coûte de l’argent aux entreprises, sans en rapporter ! Un plan de rémunération efficace entraînant la diminution de la performance sur une longue durée fera quitter l’entreprise aux mauvais vendeurs.
9 Votre plan de rémunération est-il motivant pour tous vos commerciaux?
Un plan de rémunération efficace doit assurer la motivation de tous vos commerciaux. Il doit donc satisfaire à la fois les nouvelles recrues et les anciens, les plus performants et les moins performants. Pensez-le de manière à l’adapter aux différents cas de figure que vous pouvez observer parmi votre force de vente, et jouez sur le variable et les modes de calcul. On le répète : pour être efficace, le plan de rémunération doit être juste et équitable, et ne pénaliser personne.
Interrogez-vous également sur la manière dont votre plan de rémunération affecte la motivation de vos commerciaux en fin de mois/quarter/année, et s’il l’assure que le pipe soit plein ou vide.
10 Votre plan de commissionnement est-il remis en cause régulièrement?
Commercialisation d’une nouvelle offre, d’un changement de stratégie commerciale, de l’acquisition d’un nouveau marché… À chaque nouvelle direction que souhaite prendre l’entreprise, il est judicieux de remettre en cause votre plan de rémunération. Interrogez-vous : votre politique de rémunération est-elle toujours en adéquation avec ce que vous attendez de vos commerciaux? Les objectifs prévus sont-ils toujours aussi réalistes compte tenu de la conjoncture? Il ne s’agit pas de repartir de zéro, mais d’ajuster l’existante.
Une révision peut également se justifier en période de crise. Or comment ajuster le système de rémunération afin de maintenir une motivation de la force de vente, sans la pénaliser? Rehausser le fixe de 25 à 50% et préférer un mode de rémunération variable sur objectifs plutôt que du commissionnement permet de mettre votre force de vente en confiance dans un contexte économique difficile.
L’absence de plan de rémunération variable signifie absence de réelle mise en tension. Or, un plan de rémunération variable efficace doit susciter des phénomènes motivationnels chez les salariés. Le plan de rémunération variable doit les « challenger» et les pousser à aller chercher de la performance.
Par ailleurs, dans certaines situations, les managers ont peur de parler du plan de rémunération variable. Souvent, c’est simplement car ils ne le comprennent pas. Or, cela peut être perçu comme un manque de transparence! Le directeur commercial doit ainsi garder en tête qu’il doit animer le plan, soit le faire vivre au quotidien et ne pas hésiter à se saisir des questions liées aux erreurs de calcul. Un bon plan de rémunération variable doit vivre et doit être un sujet de discussion en entreprise!
