En el mundo de las TI, en constante evolución, persiste una realidad que a menudo se pasa por alto: a pesar de los avances tecnológicos, la inmensa mayoría de los proyectos de TI no alcanzan sus objetivos.
El 69% de los proyectos informáticos fracasan (fuente: Standish Group). Y del 31% que “tiene éxito”, menos de la mitad genera un alto valor. Pero, ¿por qué este índice de fracaso sigue siendo un tema tan olvidado en el mundo de la gestión de las relaciones con los clientes?
Antes de entrar en detalles, es esencial entender qué significa un “proyecto fallido”.
Tradicionalmente, los proyectos informáticos se juzgan en función de tres criterios:
- El presupuesto (¿cuánto cuesta?)
- El alcance (¿cuál es el alcance del trabajo que se va a realizar?)
- Y el plazo (¿cuándo se considera terminado el proyecto?).
Pero detrás de estos criterios se esconde una realidad compleja, a menudo oscurecida por estrategias como la subdivisión, que pueden enmascarar fallos subyacentes desde el principio.
En este artículo exploro las 10 causas principales de estos fracasos.
Sommaire
#1 Elegir el método de gestión de proyectos CRM adecuado: Waterfall vs Agile
Una de las primeras y principales dificultades de la gestión de proyectos informáticos es la elección del método de gestión. Existen esencialmente dos enfoques dominantes: el método tradicional en cascada (o ciclo V) y el método ágil.
Cascada: un modelo predictivo con sus retos
En el modelo de cascada, el proyecto se estructura en fases secuenciales, con un fuerte énfasis en la definición preliminar y la fijación del alcance del proyecto.
Este enfoque requiere una planificación detallada y una fase de especificación exhaustiva antes de cualquier configuración o desarrollo. Sin embargo, esta rigidez puede llevar a menudo a rebasar plazos y presupuestos.
Un reto importante es la capa de abstracción en la fase de especificación, que puede dar lugar a malentendidos y a una falta de flexibilidad para adaptar el proyecto a cambios inesperados, sobre todo en términos de ergonomía y experiencia de usuario.
Agilidad: flexibilidad e iteración, pero no sin riesgos
Por otro lado, el método Agile, con su naturaleza iterativa y flexible, se esfuerza por maximizar el alcance al tiempo que fija costes y plazos. Dividido en ciclos cortos llamados sprints, este enfoque permite una adaptación continua a las necesidades del cliente y a las realidades del proyecto.
En teoría, Agile ofrece mayor flexibilidad y capacidad de respuesta. Sin embargo, no está exenta de críticas.
Algunas personas critican el Agile por su falta de estructura y especificaciones detalladas, que a veces pueden dar lugar a una visión borrosa del objetivo final y a expectativas desalineadas entre equipos y clientes.
Una elección crítica para el éxito del proyecto
La elección entre Waterfall y Agile no debe tomarse a la ligera. Debe basarse en la naturaleza del proyecto, las necesidades del cliente y la capacidad del equipo para adaptarse a uno u otro método. En los proyectos de Salesforce, por ejemplo, donde la personalización y la escalabilidad son clave, esta decisión se vuelve aún más crucial.
#2 El arma de doble filo de las potentes herramientas CRM
La paradójica complejidad de las herramientas modernas
Una de las paradojas más intrigantes de las soluciones CRM como Salesforce es su potencia y flexibilidad.
A primera vista, estas características parecen ventajas innegables. Sin embargo, también pueden aumentar considerablemente el riesgo de pérdida de control, sobre todo presupuestario.
Salesforce: facilidad de uso frente a complejidad oculta
Tomemos como ejemplo Salesforce, una herramienta famosa por su capacidad para adaptarse a prácticamente cualquier necesidad empresarial gracias a su configuración rápida e intuitiva.
En comparación con sistemas más antiguos como Siebel, en los que cada modificación de pantalla requería días de trabajo, Salesforce permite realizar cambios instantáneos con sólo arrastrar y soltar, sin interrumpir el servicio.
Esta aparente simplicidad puede llevar a subestimar el esfuerzo necesario. Detrás de cada campo añadido hay decisiones de diseño, problemas de derechos de acceso y documentación en un diccionario de datos.
Riesgo de redundancia y sobrecarga
En mi práctica de auditar proyectos de Salesforce con problemas, una observación frecuente es la presencia de páginas sobrecargadas con cientos de campos inútiles o redundantes.
Ya me he encontrado casos extremos con hasta 800 campos en una sola página. Esta sobreabundancia plantea la siguiente pregunta: ¿cómo se puede cumplimentar y rastrear eficazmente tanta información?
La necesidad de una planificación y un diseño meditados
Este fenómeno ilustra un fallo importante en la planificación y el diseño de los sistemas CRM. La facilidad con la que se pueden añadir y modificar elementos en herramientas potentes como Salesforce debe ir acompañada de un pensamiento estratégico riguroso.
Es esencial comprender que cada elemento añadido tiene implicaciones no sólo para la usabilidad y el rendimiento del sistema, sino también para la claridad de los procesos empresariales a los que está destinado.
Hacia un uso optimizado de las herramientas CRM
Para evitar estos escollos, es necesario un enfoque equilibrado. Esto significa resistirse a la tentación de personalizar en exceso, favorecer un diseño minimalista y funcional e implicar a todas las partes interesadas en el proceso de diseño para garantizar que el sistema satisface las necesidades reales de la empresa sin crear una complejidad innecesaria.
#3 El impacto del liderazgo en el éxito de los proyectos CRM
La difusión de la gestión y sus consecuencias
Uno de los principales obstáculos para la implantación eficaz de sistemas CRM como Salesforce es la falta de un liderazgo claro y decisivo dentro de las organizaciones.
En la actualidad, asistimos a una tendencia hacia una gestión cada vez más difusa, con denominaciones vagas de los puestos, como “Gestor de proyectos” o “Gestor multifuncional”. Esta ambigüedad en las funciones de liderazgo puede conducir a una falta de claridad en la toma de decisiones, esencial para la implantación eficaz de un sistema CRM.
La importancia crítica de la CRM para las organizaciones
Considere la importancia estratégica del software CRM: se encuentra en el corazón de la fuerza de ventas, con un impacto directo en la capacidad de una empresa para generar ingresos. En teoría, una herramienta de esta envergadura debería estar bajo la dirección conjunta del Director de Sistemas de Información (DSI) y el Director Comercial.
Las consecuencias de una gobernanza inadecuada
En la práctica, sin embargo, la ausencia de un liderazgo fuerte y unificado puede dar lugar a situaciones en las que una empresa acabe con varias instancias de Salesforce, no por las diferentes necesidades, sino por la incapacidad de establecer un equipo legítimo para implantar un CRM global.
Esto no sólo es ineficaz, sino que también puede generar costes elevados, fragmentación de datos y confusión generalizada.
La necesidad de un liderazgo fuerte y coherente
Para superar este reto, es imprescindible establecer un liderazgo fuerte y coherente. Este liderazgo debe ser capaz de tomar decisiones clave, reunir a las distintas partes interesadas y garantizar una visión unificada para la implantación de la CRM.
También es crucial reconocer la importancia estratégica del CRM y situarlo como proyecto prioritario dentro de la organización.
#4 Gestión ineficaz de las reuniones
El escollo de las reuniones multitudinarias
Otro obstáculo importante para el éxito de los proyectos CRM, estrechamente relacionado con la falta de liderazgo, es la tendencia a organizar reuniones con demasiados participantes.
En muchas organizaciones, por miedo a ofender a determinados empleados, las reuniones se transforman en sesiones plenarias a las que se invita a todo el mundo, independientemente de su contribución real al tema que se esté debatiendo.
La regla de las dos pizzas de Jeff Bezos
Para ilustrar un modelo más eficaz, tomemos el ejemplo de la “regla de las dos pizzas” aplicada por Jeff Bezos: si dos pizzas no bastan para alimentar a todo el grupo, es que hay demasiada gente en la reunión. Este enfoque pretende limitar las reuniones a grupos más pequeños y manejables, generalmente de no más de siete personas.
Este método contrasta claramente con las reuniones de 15 personas o más, frecuentes en otras organizaciones.
La ineficacia de las grandes asambleas
En estas grandes reuniones hay muchos problemas: participantes que no saben por qué están allí, otros que se distraen y no se implican, y a menudo una evidente falta de eficacia.
Estas reuniones resultan ser un caldo de cultivo para la confusión y la ineficacia, con discusiones que se alargan y decisiones que nunca se toman.
La videoconferencia no es una solución milagrosa
El paso a las reuniones virtuales, a través de plataformas colaborativas como Microsoft Teams, no ha resuelto este problema.
El escenario típico de una reunión virtual suele implicar una larga espera antes de que todos se conecten, seguida de un debate improductivo y la redacción de actas que, en la mayoría de los casos, no se leen ni se tienen en cuenta.
Hablo desde la experiencia, sobre un problema que veo en el 70% de los proyectos. Ni al integrador ni al cliente les interesa que los informes no sean críticos ni estén validados.
Hacia reuniones más productivas
Para remediar esta situación, es crucial replantearse la forma en que se organizan y gestionan las reuniones.
Las reuniones deben limitarse a las personas directamente implicadas y afectadas por el tema del orden del día. Es esencial definir claramente el objetivo de cada reunión, asegurarse de que los participantes están adecuadamente preparados y comprometerse a dar seguimiento a las acciones decididas.
Una reunión eficaz es aquella en la que cada participante aporta un valor añadido y en la que las decisiones tomadas van seguidas de acciones concretas.
#5 El decisor inesperado
La llegada inesperada del responsable externo
Un reto especialmente confuso en la gestión de proyectos CRM, y que he encontrado con frecuencia en mi carrera, es lo que yo llamo el “DEUS EX DECIDEUR”.
Imaginemos este escenario: tras seis meses de trabajo, en los que cada etapa del proyecto ha sido cuidadosamente validada y aprobada por el equipo del proyecto, un responsable de la toma de decisiones que nunca ha participado en el proceso decide de repente involucrarse.
Consecuencias de una intervención tardía
Esta aparición tardía puede tener consecuencias devastadoras para el proyecto. El responsable de la toma de decisiones, a menudo un miembro de la alta dirección o una parte interesada influyente, puede cuestionar elementos clave del proyecto.
Lo que es más problemático es que su elevada posición jerárquica a menudo disuade a otros miembros del equipo de cuestionar sus opiniones o sugerencias, incluso si van en contra de decisiones tomadas previamente.
Impacto en la coherencia y el progreso del proyecto
Esta situación puede provocar cambios importantes en el proyecto a lo largo del camino, afectando no sólo al calendario y al presupuesto, sino también a la coherencia global de la solución.
Este tipo de intervención tardía puede socavar el trabajo ya realizado, desmoralizar al equipo y comprometer potencialmente el éxito del proyecto.
Como contramedida, podríamos simplemente pedir que las partes interesadas participen desde el principio. Que es lo que leemos a menudo.
Pero, ¿qué se puede hacer si se desconoce la información al inicio del proyecto?
#6 Los límites de los proyectos CRM llave en mano
La ilusión de la simplicidad llave en mano
Cuando se trata de proyectos CRM, especialmente Salesforce, una tendencia generalizada entre algunos clientes es la demanda de soluciones “llave en mano”.
Por lo general, se trata de un paquete todo incluido, entregado a un precio fijo, con escasa o nula participación de los equipos del cliente, aparte de algunas reuniones iniciales y la validación final.
Aunque este planteamiento puede parecer atractivo por su sencillez y rapidez, presenta riesgos importantes para el éxito del proyecto.
El desapego del cliente y sus consecuencias
Uno de los mayores retos de los proyectos llave en mano es la falta de participación del cliente en todo el proceso.
La participación y contribución activas de los usuarios finales, en particular de los equipos de ventas, es crucial para garantizar que el sistema satisface las necesidades reales de la empresa.
Sin esta estrecha colaboración, existe un alto riesgo de desarrollar un sistema que no cumpla los requisitos operativos ni las expectativas de los usuarios.
La importancia de la participación del usuario final
Los comerciales, que suelen ser los principales usuarios de estos sistemas CRM, desempeñan un papel fundamental en el éxito de su diseño e implantación.
Su experiencia y conocimiento de los procesos de venta son esenciales para guiar el desarrollo del sistema de modo que sea intuitivo, eficiente y esté alineado con las prácticas de venta existentes.
Si estos usuarios clave están “bajo el agua” y no son capaces de implicarse lo suficiente, existe el riesgo de que el proyecto no cumpla las expectativas, sea mal aceptado o incluso rechazado por los usuarios finales.
#7 La influencia de la política interna en los proyectos CRM
El factor político
Un aspecto de los proyectos de CRM que a menudo se pasa por alto, pero que puede tener consecuencias dramáticas, es la dinámica política interna de las organizaciones.
Un ejemplo sorprendente de esta influencia se produjo recientemente en uno de mis proyectos. Tras pasar seis meses dando la vuelta a un proyecto de CRM con problemas, resolviendo numerosos fallos y volviendo a encarrilar las cosas, se tomó una decisión sorprendente a nivel directivo: se designó a un integrador externo, estrechamente vinculado a la dirección, para que se hiciera cargo del proyecto.
Las repercusiones de un cambio repentino
Esto plantea una serie de cuestiones.
En primer lugar, un cambio brusco de integrador, sobre todo tras un intenso periodo de correcciones y ajustes, puede dificultar la continuidad y eficacia del proyecto. Además, un cambio de este tipo, llevado a cabo sin una comunicación adecuada o una transición planificada, puede generar confusión y frustración tanto en el equipo actual como en el cliente.
Gestión de relaciones y transparencia
Este caso ilustra la importancia crítica de la gestión de las relaciones y la comunicación en los proyectos de CRM.
Cuando las decisiones se ven influidas por consideraciones políticas o relacionales, es vital que las transiciones se gestionen con un alto grado de transparencia y comunicación abierta para minimizar los trastornos y mantener la confianza de las partes interesadas.
#8 El reto de las pruebas en los proyectos CRM
El papel esencial pero a menudo subestimado de las pruebas
En el mundo de los proyectos CRM, las pruebas son una fase crucial que a menudo se descuida o no se financia lo suficiente, a pesar de su importancia vital para el éxito general del proyecto.
La profesión de evaluador es compleja y exigente, y poner en marcha una estrategia de evaluación eficaz es un reto en sí mismo.
Integración tardía de los probadores
Lo ideal es que los probadores participen desde la fase de redacción de las especificaciones, para preparar pruebas que cubran todos los aspectos funcionales y técnicos del proyecto.
Sin embargo, por razones presupuestarias o de planificación, esta integración temprana es poco frecuente. Como resultado, los probadores a menudo tienen que intervenir tarde en el proceso, lo que limita su capacidad para identificar y prevenir posibles problemas.
La limitación de las pruebas unitarias
Otro problema común es la tendencia de los probadores a centrarse únicamente en las pruebas unitarias ya realizadas por los desarrolladores.
Aunque estas pruebas son importantes, no bastan para garantizar la solidez y el rendimiento del sistema CRM en su conjunto. Las pruebas unitarias no capturan las complejas interacciones entre distintos módulos ni los problemas que pueden surgir en escenarios de uso reales.
La importancia de la fase de aceptación
La fase de aceptación es fundamental: cuantos más errores se identifiquen y resuelvan en esta fase, menos problemas habrá en producción.
Por lo tanto, es esencial asignar tiempo y recursos suficientes a esta fase y garantizar que las pruebas sean exhaustivas y reflejen las condiciones reales de uso.
#9 Navegar por la inestabilidad de los contactos del proyecto CRM
La realidad de los largos ciclos de venta y la rotación de personal
En el ámbito de la integración de CRM, a menudo nos enfrentamos a ciclos de ventas prolongados, durante los cuales pueden producirse cambios de personal.
Estos cambios pueden afectar significativamente al progreso y el éxito de los proyectos. Entre la firma del presupuesto y el inicio real del proyecto, pueden desaparecer actores clave, lo que deja un vacío en la comunicación y la continuidad del proyecto.
El ejemplo de la pérdida de administradores clave
Tomemos el ejemplo de un proyecto en el que, en un acuerdo inicial, se espera que el administrador de sistemas del cliente participe activamente en el proyecto para garantizar una transferencia de conocimientos eficaz.
Si este administrador abandona la empresa antes o durante el proyecto, puede suponer una carga de trabajo inesperada para el equipo de integración y comprometer la transferencia de conocimientos prevista.
Las consecuencias de las salidas inesperadas
Del mismo modo, durante la fase de diseño pueden alcanzarse acuerdos con determinadas personas a las que luego se pide que abandonen la organización. Estas salidas pueden provocar retrasos, malentendidos o incluso la necesidad de renegociar las condiciones del proyecto con los nuevos socios.
#10 La importancia crucial de la capacidad del integrador para decir no
La trampa del exceso de indulgencia del integrador
Un problema a menudo subestimado pero de vital importancia en los proyectos de CRM es la tendencia de algunos integradores a no decir nunca que no a las peticiones de los clientes.
Puede deberse a varias razones: el integrador puede ser demasiado pequeño, depender demasiado de este proyecto para su supervivencia financiera o carecer de consultores con la experiencia necesaria para desafiar eficazmente las necesidades del cliente.
Los riesgos de la aceptación incondicional
La aceptación incondicional de todas las peticiones y modificaciones del cliente puede dar lugar a un proyecto demasiado complejo, a excesos de presupuesto y, en última instancia, a una solución de CRM que no satisfaga las necesidades reales de la empresa.
El integrador no solo debe ser un ejecutor técnico, sino también un asesor estratégico que guíe al cliente hacia las mejores prácticas y soluciones.
El deber de proponer el estado de la técnica y cuestionar la necesidad
Es crucial que el integrador no se limite a seguir pasivamente las peticiones del cliente, sino que proponga activamente el estado del arte en CRM y desafíe las necesidades expresadas.
Este enfoque implica identificar lo que es esencial para el éxito del proyecto y resistir la tentación de añadir funcionalidades superfluas o no alineadas con los objetivos estratégicos.
La ley de Pareto como principio rector
La regla 80/20, o ley de Pareto, se cita a menudo pero rara vez se aplica en la práctica en los proyectos de CRM.
Según este principio, el 80% de los resultados proceden del 20% del esfuerzo. Aplicar esta regla puede ayudar a concentrar los recursos en los aspectos más impactantes del proyecto, evitando dispersarlos demasiado en detalles menos productivos.
