Comment calculer les primes de vos commerciaux ?

La rémunération des commerciaux est probablement un des sujets qui a fait couler le plus d’encre dans l’univers du B2B.

Avant de rentrer dans le dur, il faut prendre un tout petit peu de recul : les meilleurs commerciaux joueront toujours sur les deux tableaux: côté client, et côté employeur, avec pour but de maximiser leur revenu.

Quel que soit votre modèle, attendez-vous à ce que la moindre opportunité d’arbitrage soit exploitée et vite.

Le modèle de rémunération est donc en réalité bien moins un calcul purement économique ou un levier de motivation qu’un moyen efficace pour orienter les efforts de vos équipes.

On ne reviendra pas ici sur les règles de base déjà écrites partout ailleurs (faire simple, mais pas trop; du variable mais pas que etc.). On vous propose plutôt quelques questions à vous poser pour prendre les bonnes décisions, et anticiper les arbitrages qui en découleront.

Sommaire

• #1 Commissions ou primes d’objectifs ?
• #2 Objectif personnel ou objectif d’entreprise?
• #3 Quelle part de variable ?

#1 Commissions ou primes d’objectifs?

Commissions

En termes de variable, la pratique la plus répandue est le commissionnement. Elle consiste à indexer une partie des revenus de vos commerciaux aux revenus qu’ils génèrent – un pourcentage des ventes ou de la marge par exemple. L’objectif final est d’impliquer votre collaborateur, pour le motiver à vendre plus.

Ce mode de fonctionnement se révèle facile à calculer et à anticiper. Il est également très transparent pour votre collaborateur qui percevra aisément sa part de gain pour chaque affaire. Cela présente également l’avantage d’indexer le coût salarial directement à la performance.

Cependant, en fonction des cycles de vente, ces commissions peuvent être irrégulières et faire chuter la motivation de vos commerciaux qui savent qu’ils ne vont pas vendre. De plus, lorsque vous recruterez un nouveau commercial, ses performances ne seront pas optimales à ses débuts et ses revenus en souffriront.

D’un point de vue purement commercial, ce fonctionnement motive à signer mais pas forcément à générer des prospects. Si vous ne suivez pas attentivement votre tunnel de conversion, vous risquez que vos commerciaux épuisent leurs leads très vite et peinent ensuite à générer du business. Pour la même raison, il est difficile de motiver les commerciaux à bien qualifier et bien renseigner le CRM commercial. Globalement, respecter les process commerciaux que vous mettez en place ne sera pas leur priorité.

Sur le plan organisationnel, ce fonctionnement ne vous permet pas de partager les tâches avec une équipe dédiée au démarchage, une à la qualification initiale et enfin une plus senior pour la conclusion des deals.

Enfin, un commercial variabilisé sur un pourcentage de ses ventes aura très souvent intérêt à vendre au plus faible prix possible, et vendre souvent, en particulier si les paniers moyens sont élevés. C’est typique des agents immobiliers par exemple: augmenter le prix de vente d’un appartement de 200 000€ à 220 000€ (une augmentation de 10%) implique une augmentation significative du délai de vente. Pour l’agent en revanche, qui touche une commission allant jusqu’à 5% du prix de vente, il s’agit de gagner 11 000 au lieu de 11 000€. Il est donc beaucoup plus dans son intérêt de chercher à vendre deux biens à 180 000€ plutôt qu’un seul à 220 000€. Pourtant, ce n’est pas du tout dans l’intérêt du vendeur.

Facile à mettre en oeuvre, le commissionnement n’intègre pas la notion d’exigence et ne permet pas de s’intéresser à la façon dont votre commercial vend, s’il a bradé ses prix, négligé le suivi client, fait des promesses que vos équipes ne pourront pas asssumer, etc.

Primes d’objectifs

Les primes d’objectifs rémunèrent également les commerciaux en fonction des revenus qu’ils génèrent mais fonctionnent sur un modèle différent. Il s’agit d’une logique de pallier. Par exemple, pour 10k€ générés vos commerciaux toucheront une prime de 1k€. En dessous, ils ne percevront rien. Et au dessus, ils percevront toujours la même somme.

Cette solution incitera fortement vos commerciaux à atteindre l’objectif fixé tout en vous permettant de moduler cet objectif. Ainsi, vous pouvez placer le curseur différemment pour les commerciaux moins amenés à conclure les ventes. Les juniors par exemple qui sont sur le premier contact & la qualification commerciale par exemple.

Pour que ce mode de fonctionnement soit efficace, votre objectif doit être précisément défini, cela requiert une très bonne connaissance de vos métriques & de votre marché. En outre, une fois que vos commerciaux auront atteint cet objectif, la motivation chutera. Il ne faudra pas vous attendre à des résultats supplémentaires.

Notre avis
Nous vous suggérons donc de ne pas choisir entre ces deux modes de fonctionnement mais bien de combiner et de pondérer les deux. Utilisez la rémunération de vos commerciaux comme un levier de croissance, de satisfaction et de reconnaissance pour vos employés.

#2 Objectif personnel ou objectif d’entreprise?

Un autre arbitrage important est de choisir comment pondérer les objectifs indexés à la performance individuelle et ceux indexés à la performance de l’entreprise.

Objectifs personnels : indexés à la performance individuelle

Axer les objectifs personnels sur la performance individuelle constitue un levier de motivation puissant. Il s’agit d’un levier très fort qui poussera vos commerciaux à générer un maximum de revenus. Cependant, cela pourrait également instaurer un climat de concurrence et de compétition entre les commerciaux qui pourrait être malsain, voire contre-productif. En effet, cela pourrait donner lieu à un manque de coopération au sein de vos équipes. Vous pourriez vous retrouver avec des commerciaux qui ne veulent pas répondre aux emails de leurs collègues malades sous prétexte que les ventes leur seront pas attribués. Dans les pires des cas, vos commerciaux passeront plus de temps à se disputer les meilleurs leads qu’à vendre.

Objectifs d’entreprise : indexés à la performance de l’entreprise (EBITDA, ou CA par exemple).

Au contraire, les objectifs d’entreprise encouragent vos collaborateurs à partager les bonnes pratiques, à s’entraider pour prendre en charge les leads de collègues lorsque cela est nécessaire.

Logiquement, cette solution pourra être perçue comme injuste par vos commerciaux les plus performants qui génèrent des revenus importants. C’est une donnée à bien prendre en compte afin de ne pas faire « fuir » vos meilleurs éléments vers la concurrence. D’autre part, si votre entreprise sur-performe, cela pourrait vous coûter cher si les objectifs sont mal calibrés. Il est donc nécessaire de bien anticiper ce risque via une excellente connaissance de votre marché et de vos possibilités sur celui-ci.

#3 Quelle part de variable?

Faut-il opter pour une rémunération 100% variable ?

Imaginons qu’on peut rémunérer une équipe commerciale au variable uniquement, pour l’exercice. Cette option présente l’avantage évident de motiver fortement les commerciaux dans l’optique de pénétrer rapidement un marché par exemple. Vous prenez également peu de risques car vous ne verserez aucun salaire si aucune vente n’est réalisée.

Les risques et limites de cette solution apparaissent en revanche rapidement. Effectivement, votre commercial est incité à aller chercher un maximum d’affaires sur son secteur. Cette vision à court termes aura un impact direct sur la relation client qui ne sera pas la principale préoccupation de vos commerciaux.

Un autre risque de ce système basé uniquement sur la performance est d’épuiser votre équipe commerciale. Lorsque les performances seront en berne, chacun pensera d’abord à son intérêt personnel avant celui de votre entreprise.

Il existe par ailleurs une limite commerciale au 100% variable. Vos commerciaux vont devoir cravacher au début pour atteindre leurs objectifs, surtout s’ils partent d’une feuille blanche. Par contre, dans un deuxième temps, quand ils seront un peu installés sur leur secteur, les réassorts pourront leur suffire à atteindre leur objectif. Ils seront donc moins enclins à aller chercher de nouveaux prospects et générer de la croissance.

En fonction du profil de votre commercial

Il est difficile d’apporter une réponse nette et définitive au sujet de la part de variable à privilégier. Cela dépend de votre activité, de votre positionnement et bien sûr du profil des commerciaux en question. Grâce à l’étude du cabinet Maesina de 2016, nous avons compilé pour vous la part variable des rémunérations pour chaque profil commercial en France.

• Directeur commercial : entre 15 & 25%
• Chef des ventes : entre 13 & 23%
• Directeur des ventes export : entre 15 & 25%
• Responsable commercial grands comptes : entre 5 & 15%

S’il faut retenir une chose de cet article, c’est que le modèle de rémunération est en réalité bien moins un calcul purement économique qu’un levier important pour orienter les efforts de vos équipes. Cette part variable doit impulser une dynamique commerciale dans vos équipes. Cependant, cela ne doit pas être au détriment de vos prix, de la relation client ou du suivi commercial qui constituent également une force de votre entreprise. Un bon compromis serait donc de maintenir ces critères quantitatifs en ajoutant des critères qualitatifs ou collectifs afin d’être en mesure d’évaluer la qualité de la relation client.